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超级激励者：秘诀就是统一目标、统一行动、统一价值观 [:1702337898]
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8 要先问为什么，但也要知道怎么做
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旺盛的精力能鼓舞人，但领袖魅力能激励人
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在欢呼声中，史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）冲上了讲台。这个男人接替比尔·盖茨，成为微软的CEO，现在他要在公司每年一度的全球峰会上讲话。“鲍尔默热爱微软！”他斩钉截铁地说。他也知道如何让听众热血沸腾。他旺盛的精力令人叹服。他挥舞着拳头，从舞台一端跑到另一端，高声喊叫着，汗流浃背。大家都爱极了这一幕。正如鲍尔默的例子，毫无疑问，热情和旺盛的精力可以鼓舞大众。但是，它能够激励众人吗？到了第二天，或下一周，当鲍尔默的热情不再笼罩在现场的时候，局面会是什么样？想让一家有八万员工的公司保持清晰的方向，单凭热情和精力够不够呢？
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跟鲍尔默的性格相反，比尔·盖茨是个羞涩又拘谨的人，绝对不擅长社交。他并不符合大家心中那种百亿资产大企业的领导者的形象，他也算不上是最有热情的演讲家。可是，比尔·盖茨一开口，人们会屏息静听，不放过每一个词。盖茨开口说话的时候，不会造成热血沸腾的场面，但他能激励众人。听他说话的人，会把他的话牢记上几个星期、几个月，甚至好几年。盖茨的精力没那么旺盛，可他能够激发人们的灵感和热忱。
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热情和精力能鼓舞人，但领袖魅力能激励人。热情和精力很容易看见，容易量度，容易模仿。领袖魅力却很难定义，几乎不可能量度，而且太难以捉摸，因此无法模仿。所有超级激励者都有领袖魅力，因为他们都清楚地知道“为什么”——一个不朽的、比他们自身伟大的信念和使命。激励我们的，不是比尔·盖茨对电脑的激情，而是他那种永恒的乐观，哪怕是最复杂的问题，也有解决之道。他坚信，我们能够找到方法，移除一切障碍，让每一个人都能在生活和工作中发挥出最大的潜能。吸引我们的，是他的乐观。
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经历过电脑革命浪潮的他，把电脑看作一种完美的技术手段，可以帮助我们每一个人变得更高产，使我们发挥出最大的潜力。这个信念让他有了一个愿景，要让每张桌子都摆上一台电脑。具有讽刺意味的是，微软甚至不是做电脑的。在盖茨看来，新技术的影响不在于电脑能“干什么”，而在于我们“为什么”需要它。今天，他在“比尔和梅琳达·盖茨基金会”的工作跟软件没有任何关系，但这是他又一个落实理念的方法。他在寻找解决问题的方法。他依然拥有不朽的信念。他依然坚信，如果我们能够帮助别人，这次是弱势群体，移除某些看似简单的障碍，那么这些人就有机会做出更多事情，努力发挥出巨大的潜力。对盖茨来说，改变的只是落实理念的手段。
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激励能力跟热情和精力无关，它来自于清晰的“为什么”，来自于对伟大理想的坚定信念。相反，睡个好觉，多喝点咖啡，精力就来了。精力能让人兴奋雀跃，但唯有激励能力能感召和启发。激励能力能唤起忠诚，热情和精力不能。
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你可以给团队注入热情和能量，鼓舞人们做事。给出奖金、升职或其他种类的“胡萝卜”，甚至拿起“大棒”打几下，都能让人们工作得更卖力，这是毫无疑问的。但这么做的效果跟操纵一样，都是短期的。时间一长，这种手段的成本会越来越高，雇员和雇主的压力也会越来越大，最终，这些手段就变成了人们来上班的主要理由。这不叫忠诚，这不过是员工版的“重复购买”。真正的员工忠诚，是他们宁愿拒绝更高的薪水或福利，也要继续为你工作，对公司的忠诚度会超越薪水和福利。除非你是宇航员，否则，激励我们自己的也不是工作本身，而是我们为之工作的那个目标和价值观。我们上班不是为了垒墙的，我们上班是来修建大教堂的。
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黄金圈与人生道路
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尼尔·阿姆斯特朗（Neil Armstrong）的老家在俄亥俄州，距离代顿60英里。他从小看着莱特兄弟的故事长大。还是小男孩的时候，他就梦想着飞行。他做过模型飞机，阅读飞行杂志，从屋顶上架着的望远镜凝视天空。他还没拿到汽车驾照的时候，就拿到了飞机驾照。有了这些儿时的梦想，阿姆斯特朗命中注定要成为飞行员。然而，对于我们大多数人来说，我们的职业道路更像是杰夫·森普特（Jeff Sumpter）。
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森普特上高中的时候，他妈妈在自己工作的银行给他找了个暑期实习的工作。四年后，他高中毕业了，于是打电话给那家银行，看看是否有兼职工作的机会。银行最终给了他一份正式工作。就这样，杰夫开始了银行生涯。事实上，在行业里做了15年后，他和一位名叫特里·茅斯特（Trey Maust）的同事开办了自己的银行：俄勒冈州波特兰的路易斯与克拉克银行。
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森普特非常擅长这份工作，在他的职业生涯中，他是业绩最出色的信贷员之一。同事和客户都喜欢他，尊敬他。可杰夫也承认，他对银行业本身不算太有激情。尽管他没能把儿时的梦想变成现实，可他对某些东西是有激情的。每天清晨让他起床的，不是“我是做什么的”，而是“我为什么要做”。
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我们职业生涯的走向是相当随机的。我从来也没打算要干现在这一行。小时候，我想当个航天工程师；上大学的时候，我的志向变成了当检察官。可是，等我上了法学院，我的律师梦幻灭了。不知为什么，感觉就是不对劲。我是在英国上的法学院，在那儿，法律是仅存的、真正“英国”风味的职业之一。若是不穿上细条纹西装去面试的话，我找到工作的机会就会减少。这不对我的胃口。
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我当时的女朋友在雪城大学（Syracuse University）学市场营销。她知道什么事能让我激动，也知道法律把我弄得十分沮丧，于是建议我做营销试试看。就这样，我进入了这个新领域。可是，这也只是我做过的事情之一，这不是我的激情所寄，也不是我的人生定位。我的理念：激励别人，鼓舞别人，让他们去做自己激情所寄的事情，就是我每天起床的原因。而兴奋之处在于，我要尽力找到新的方式，新的“做什么”来实现我的理念，这本书正是方式之一。
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撇开这辈子我们做什么先不谈，我们的“为什么”，也就是我们的人生使命、目标或信念，是永远不变的。如果我们的黄金圈处于均衡状态，那么，我们的“做什么”只是落实理念的方法和手段。设计软件只是比尔·盖茨落实理念的方法。做一家航空公司，这让赫伯·凯莱赫找到了一个完美的平台，传播他对于自由的信念。把人送上月球，是肯尼迪的众多目标之一，这些目标将带领美国走向繁荣。他用这个目标号召人们落实他的理念——要为国家服务，不要总想着让国家为你服务。苹果公司让史蒂夫·乔布斯有机会挑战现状，做出伟大的事情。这些具有领袖魅力的激励者所做的一切，都是他们落实理念的手段。可他们年轻时，没有一个想到过这些具体的手段。
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当“为什么”清晰透明的时候，那些认同这个理念的人就会被吸引过来，而且很可能想要加入进来，把它实现。如果这个信念被大范围地推广出去，它很可能会召集来更多的人，有更多的人会举起手来说：“我想要帮忙。”当一群拥有共同信念的人聚集在一起的时候，奇妙的事情就发生了。但是，要想成就伟业，仅有感召是不够的。感召只能为这个过程拉开序幕，想要发起一场运动的话，你需要多做些事情。
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黄金圈与团队架构
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黄金圈不仅仅是个沟通工具，它也能帮我们洞察到伟大的团队是如何构建的。把立体维度引入黄金圈法则的话，单纯的平面模型就没有意义了。在我们这个三维世界中如何搭建起伟大的团队——如果想要黄金圈在这个问题上体现出真正的价值，它也得是三维的才行。好消息是，它的确是三维的。它就像是个从上面看下去的圆锥体。把视线移到这个圆锥体的侧面，你就能看到它的全部价值。
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图8.1 黄金圈法则
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这个圆锥体代表一家公司或一个团队，一个天生就有等级和秩序的体系。坐在这个体系顶端，代表着“为什么”的，是领导者；在公司中，这通常就是CEO（或者说，至少我们希望是如此）。下一个层级，代表着“怎么做”的，是资深的高级管理人员，他们受到领导者愿景的鼓舞，知道怎么做才能把理念落到实处。别忘了，“为什么”只是个信念，“怎么做”是我们为了落实理念而采取的行动，而“做什么”则是这些行动的结果。不管领导者的魅力和感召力有多强，如果团队里没人因此产生激情，去把理念变成现实，用系统和流程建造出基础结构，那这个团队会变得效率低下，而最糟的结果就是失败。
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在这个透视图中，“怎么做”的层级代表一个人，或一小群人，他们的任务是搭建出一个能把“为什么”变成现实的基本架构。这些人存在于市场部、运营部、财务部、人力资源部，以及一切有“首席某某官”的部门。在这个层级之下，也就是“做什么”的层面，一切终于落到了实处。这个层面是大多数员工所在的位置，也是一切事实发生的地方。
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我有个梦想，而他有个计划
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马丁·路德·金说，他有个梦想。他激励了众人，人们把这个梦想同化为自己的梦想。而拉尔夫·阿伯内西（Ralph Abernathy）给这场运动带来的是另外一些东西：他知道，为了实现这个梦想要付出什么努力，而且他告诉了大家如何去做。他为这个梦想赋予了结构。马丁·路德·金说出了这场运动的哲学含义，而阿伯内西（金博士一度的导师、多年的老友、财务秘书、南方基督教领袖会议[Southern Christian Leadership Conference]的财务主管）帮助人们弄懂，该采取哪些具体步骤。面对被马丁·路德·金的演说鼓舞得群情激昂的听众，阿伯内西或许会这样说：“现在，让我来告诉大家，明天早上……”
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