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沃顿商学院最受欢迎的谈判课 争论对错于谈判毫无意义
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指责怪怨和施以惩罚是人类的自然反应。然而，从心理学的角度而言，对方很难同意接受惩罚。即使承认自己有错也很难，因为这会让你在自己和他人面前显得有些丢脸。指责怪怨的时候几乎总是需要出现一个第三方：一名法官、一个陪审团或一名裁判。如果想争论谁是谁非，你会发现，让对方帮助你实现自己的目标就会变得难上加难。相反，你将被迫作出代价更高昂的选择——诉讼、第三方仲裁或战争。
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在谈判中，最好能问一些这样的问题：我们现在该怎么办？我们怎样才能阻止这种情况再次发生呢？
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1993年，抓绒面料（一种受欢迎的合成摇粒绒）制造商莫尔登•米尔斯公司遭遇一场大火，大火烧毁了公司在马萨诸塞州波士顿市郊的厂房，损失达400万美元。在工厂重建的两年期间，公司首席执行官亚伦•福伊尔施泰因让工会工人们一直值班，并发放全额工资。
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在这样一个失业率居高不下的时期，福伊尔施泰因此举令他成了民族英雄，也成了《时代》周刊的封面人物。
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不过，莫尔登•米尔斯公司担心自己有可能违反了联邦消防安全法准则。联邦调查人员打算对两支当地消防队进行审查：莫尔登•米尔斯公司的工厂消防队和城市消防队。
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工厂消防队在起火后立即赶到现场，但却未能将火扑灭。城市消防队晚了20分钟才赶到，这时火势已经失去控制。最后，大火被城市消防队扑灭，但工厂已被烧毁。
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工厂消防队被“激怒”了，想把责任归咎于城市消防队，杰夫•鲍曼说，他是莫尔登•米尔斯公司的危机协调员和市场总监。在那段时期，我是公司的一名顾问，职责是协助鲍曼。我们两人言辞强硬地要求福伊尔施泰因不要让其工厂消防队指责城市消防队。我们说，指责城市消防队员，无助于实现公司的目标，即得到由联邦政府颁发的消防安全合格证明。
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正确有理并不是公司追求的目标。公司的目标是：不要被监管部门处以罚款以及维护公司的声誉。福伊尔施泰因尤为担心自己声誉受损。怪怨城市消防队只会令两个消防队互相疏远。
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“不要说谎，”我说，“但您的消防队员一定也承认，虽然城市消防队晚了20分钟才赶到起火现场，但是他们住的离起火地点更远。也许将来他们可以住得更近一些。此外，他们为工厂消防队提供了经验，而且最终是他们将大火扑灭的。
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尽管这番话合情合理，但你可以想象到，要让工厂消防队不怪怨城市消防队有多么难。他们想在公众面前显示自己是有理的。不过，首席执行官最终说服了他们。工厂消防队在公众面前对此做了一个委婉巧妙的解释。城市消防队接着就对工厂消防队表示支持。
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由于当地城市消防队的支持，工厂消防队获得了联邦政府颁发的消防安全合格证明。“如果没有城市消防队，我们公司就无法生存下来。”鲍曼说。鲍曼自此之后就退休了，他现在是俄勒冈州亚什兰一家军用服装生产商的首席运营官。莫尔登•米尔斯公司之所以生存下来是因为他们将注意力放在了自己的目标上，而不是谁是谁非上。
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本章中的每一种技巧都很细微，只需在谈判中将你所说的话稍加改变而已。不必一次使用所有这些技巧，试试其中一种或两种。对其加以实践。树立信心，实现目标。然后再去试试其他技巧。
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但是，请记住本章的口号，这个口号因戴维•里恩（David Lean）导演的电影《印度之行》（A Passage to India）中的人物戈德博尔教授而永垂于世：
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你无法告诉任何人任何事
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除非对方愿意聆听。
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沃顿商学院最受欢迎的谈判课 04 面对强硬的谈判对手
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一天晚上，我的一个学生在10点55分去麦当劳买份法式炸薯条。薯条有些湿软，他要求柜台服务员换一份新鲜薯条。服务员不耐烦地回答说：“再过五分钟我们就关门了！”这名学生平静地走到柜台另一端，拿起一张麦当劳印制的保证食物新鲜的宣传单，然后走回到服务员那里。
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“我现在在麦当劳，对吗？”这名学生说。店员嗯了一声。“那好，”学生说，“这张宣传单上面说你们的食物在整个营业期间都是绝对新鲜的。”他指着宣传单上法式炸薯条一栏，上面承诺会带给顾客所期望的“完美品质”。
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“这家店难道不是要到晚上11点才停止营业吗？”这名学生补充道，“宣传单这一栏并没有写保证食物新鲜在停止营业前5分钟就开始失效，对吗？”
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这名学生买到新鲜的法式炸薯条了吗？他当然买到了。
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很多人会无奈地接受湿软的薯条，或一气之下转身离开，或气愤地与店方发生争执，或气恼不堪。这名学生的做法却是冷静地利用了麦当劳为自己制定的准则。毫无疑问，这是一件小事，但在成千上万的谈判中，无论大小，从餐馆到你的工作，再到地缘政治，利用对方的准则是一种有助于你实现目标的极具说服力的方法。
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在大多数人都不甚了解的众多极其有效的谈判技巧当中，利用对方的准则也是其中之一。这种技巧对那些难对付的谈判者尤为有效。然而，很少有人了解这个准则，对它加以利用的人就更少，几乎没人明白准则是能使人们在各种情况下应对自如的心理杠杆。我不是在谈论“客观”准则或你认为公平的准则，而是被对方认为公平合理的准则。
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