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人际关系：职业发展与个人成功心理学（原书第10版） [:1702541443]
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人际关系：职业发展与个人成功心理学（原书第10版） 工作动机的两个经典理论
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第3章中曾经提到过，马斯洛的需要层次理论把人们的需要描绘成金字塔状的模型，基本的生理需要位于最底层，自我实现的需要位于最顶层。马斯洛的需要层次理论为了解人类需要的重要性提供了开端，使人们以此为依据对他人进行激励。需要层次理论的实际应用在于当管理者想要激励一个团队的成员时，他必须要为这个成员提供一份奖励，以满足其认为最重要的需求。
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需要层次理论直接导致工作动机的双因素理论（two-factor theory of work motivation）的产生。根据随后工业心理学家弗雷德里克·赫茨伯格的研究，人们受到两种不同的工作因素的影响。3一种工作因素，或者说是激励因素（需求），能够激励员工或者满足员工的需求。另一种工作因素，保健因素（非需求），只能防止不满的发生。激励因素和高水平的需要有关，然而保健因素和低水平的需要有关。
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双因素理论对如何设计工作以达到激励的效果做出了解释。激励因子是内在的能够影响工作兴趣的与工作内容相关的因素，包括工作成就、得到认可、获得晋升、承担责任、工作本身和个人成长的可能性。保健因子是外在的与工作环境相关的因素。虽然这些因素有利于员工的健康并且很合员工的心意，但是员工没有受到激励。保健因子包括工资、地位、工作安全感、工作条件和领导素质。赫茨伯格认为保健因子和激励因子结合，例如满意的薪水和有挑战性的工作相结合，就能达到激励的效果。
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根据双因素理论，只有激励因子才能引起更多积极的激励行为。例如，挑战性的工作能够激励员工加倍努力。如果没有像具有挑战性的工作这样的内部因素，结果就会是中性的，而不是负性的，员工只会感到乏味，而不是生气或不开心。虽然保健因子（外部因素）没有激励作用，但是缺乏保健因子会导致员工的不满。下面描述了一个缺乏保健因子的例子。一名警长报告，当警员被分到老巡逻车的时候，他们就会频繁地抱怨；但当他们被分到新巡逻车的时候，他们也不会表现得很满意，也不会提高生产力（以传票的数量作为衡量标准的话）。
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双因素理论对工作动机有两个经久不衰的贡献。首先，它让管理者知道并不只有金钱能够达到激励的效果。其次，它激起了管理者对工作设计的兴趣，即员工受到更多的内源性动机激励，关于这一点在本章的后续部分会继续讨论。
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双因素理论的当代评述
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双因素理论的主要问题是它忽视了个体差异和保健因子在吸引和留置员工方面的作用。类似于良好的福利和公司的有序管理这样的保健因子能够提高员工的满意度并对员工起到激励的作用。如果公司能够提供现场儿童看护或者弹性工作制，一些双职工家庭会更喜欢在这类公司中工作，并且会加倍努力保住这份工作。由于公司的政策和员工的生活方式的契合，女性员工被激励对公司保持忠诚，这个例子充分说明了以上观点。
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此外，像公司补贴医疗保险、牙科险、退休金这样的福利能够激励员工努力工作并且坚持待在公司中。上述现象出现的原因，是近些年一些私营和公共雇主大幅度削减员工的福利。同样，休假和弹性工作制尤其受年轻员工的欢迎，并且能够达到激励员工努力工作和持续留任的效果。
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由于历史性的重要意义，马斯洛和赫茨伯格的理论依然影响着现代企业管理的思维，图12-1简要比较了这两个理论。
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图12-1 需要层次理论和双因素理论的比较
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人际关系：职业发展与个人成功心理学（原书第10版） 通过授权、工作设计以及各种形式的正强化来激励他人
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激励员工的标准实践包括授权、工作设计和各种形式的正强化，包括经济奖励、认可和赞赏。
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授权
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激励员工的一项综合性的策略就是，通过让员工参与影响其工作决策的制定过程，赋予员工更多的权力。简单地说，授权就是管理者把决定权授予员工，让员工承担一定的责任。这其中的要点是管理者和团队成员共享权力。因为团队成员拥有一些权力，他们就能影响到管理者，例如给予他指导建议。
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当管理者与员工共享权力的时候，员工会感到极大的自我效能感和对工作的掌控感。根据这个逻辑，授权（empowerment）就是管理者通过分配权力，增强员工自我效能感的过程。由于员工感受到更多的自我效能感，授权就激励了员工的内源性动机。员工可以选择主动采取行动，例如对如何完成一项特殊的任务做出决定。4和团队成员共享权力会使员工的自我感觉更好，并且获得优异的绩效。与个体水平一样，团队也需要获得授权。可以通过授予团队新产品开发权的方式对团队进行授权。
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1.通过共享式领导进行授权
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共享式领导是授权的另一种形式。共享式领导（shared leadership）是指领导者授予团队成员权力，让他们开展一些领导活动。相较于仅仅依靠特定团队领导者的领导方式，团队成员可以互相指导和互相影响。当团队成员需要具有特定的技能才能完成任务，并且团队领导者缺乏这种技能的时候，共享式领导会非常有效。在任何特定的时间段里，任何一名团队成员只要具备完成任务的重要知识、技能和能力，都可以成为团队的领导者。举一个极端的例子，如果一场飓风袭击了一栋大楼，负责处理这件事的人就应该是具有应对飓风经验的人。当然，团队管理者在辅导团队成员承担责任的过程中扮演了重要的角色。5
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设想由环保专家组成的团队正在寻找改造现有办公室，使其更环保的方法。团队的所有成员都具有专业知识，他们愿意和同事分享这些知识并尝试说服同事。团队的领导者分享团队的领导权，例如让一名成员去说服其他所有人，在屋顶上建一个花园来调节温度并吸收二氧化碳。
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2.授权的不同形式
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对员工授权的方式常常是给负责客户联系的员工更多自主决策的空间。同时，鼓励员工发挥主动性和想象力（例如，指出如何满足非常规的客户需求），他们还会为此获得奖励。
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