1702562979
关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 [:1702561831]
1702562980
两败俱伤
1702562981
1702562982
显然，各位主管要面对的这个部门以前也捅过娄子，否则大家不会如此激动。各部门经理都觉得义愤填膺，准备好好教训一下测试部。当然，在很多企业中，关键冲突的表现方式可能没有这样戏剧化，当事人的语气可能没那么强烈，使用的字眼没那么粗暴，不会对犯错的一方破口大骂（他们会使用横眉冷对、冷嘲热讽、指桑骂槐等手段表达不满），但结果其实毫无区别。一旦员工没有完成工作要求，老板便会马上得出“一群笨蛋”之类的草率结论。
1702562983
1702562984
其实，对于此类关键冲突问题，其根本原因到底是怎样的并不是问题的关键。如果管理者是带着强烈的负面情绪去面对冲突，不假思索地认为自己完全正确，那么事情的原委究竟如何根本就不重要，他们面对问题的结果很可能只有一个，即两败俱伤。
1702562985
1702562986
继续刚才的一幕，大家闯进测试部，大有不干一架誓不罢休的劲头。看到程序员正在调试“提供免费游戏下载的新网站”，各位部门经理更加气恼，对着犯错的测试人员大声咆哮，用难听的绰号称呼他们，威胁要惩罚他们，对他们臭骂不停，把心中的怒火一股脑儿地发泄出来。
1702562987
1702562988
这时，IT部经理恰好回来，看到手下员工受到如此对待岂肯罢休？很快，双方陷入了口水仗，斗得你来我往好不热闹。IT部经理大声指责管理团队，称他们不尊重程序员的工作，无中生有地制造事端，以及使用冒犯人格的侮辱性字眼。
1702562989
1702562990
这下子，其他部门经理更加愤怒，就差没卷起袖子动手了。好啊，明明让我们抓到了把柄，结果你IT部经理竟然袒护手下，竟然敢跟我们对着干，这还有没有王法了！直到几天后，这件事才逐渐平息下来。但是，问题并没有得到解决，每个人想起来不是一脸尴尬就是气愤异常。
1702562991
1702562992
1702562993
1702562994
1702562995
关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 [:1702561832]
1702562996
关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 关键30秒
1702562997
1702562998
我们曾经把关键冲突刚开始的半分钟称为关键30秒，因为整个冲突过程的气氛和最终结果通常都是在这个时间段内确定的。但是我们错了。实际上，冲突气氛并不是在一开始30秒内确定的，它只是在这个过程中得以彰显而已。其实，冲突气氛早在你认定对方有错，对他们感到愤怒，认为自己完全有理的那一刻起就已经奠定了。可以说，关键冲突能否进入正确的轨道，能否得到顺利解决，取决于我们对事件第一时间的瞬间感受。从事件发生到我们决定采取行动，在此期间我们的心理发展过程如图2-1所示。
1702562999
1702563000
1702563001
1702563002
1702563003
图2-1 行为发展模型图
1702563004
1702563005
当某人完成某种行为，这种行为导致我们采取行动时，整个过程的发展顺序是：首先我们会看到对方的举止，然后在大脑中虚构一段情节，以此说明他们为什么会这样做；接下来，这种情节会让我们形成某种感受，在这种感受的影响下我们会采取相应的行动。如果这个情节令人厌恶，我们便会产生愤怒感，这种感受会使我们大量分泌肾上腺素，受其影响，血液会从我们的大脑流向全身，刺激身体的原始本能以应对“对抗或逃避”式冲突。换句话说，受到愤怒感的控制，此时我们已经变成了失去思考能力的爬行动物，言行举止都和傻瓜无异。
1702563006
1702563007
再来看前面软件开发失误的那个案例，一开始管理层观察到的是现象，即软件无法工作；接下来是他们的主观臆断：测试员没有运行最终测试，因为他们不喜欢这样做。实际上，这种想法完全是管理层自己想象出来的，他们根本没考虑对方到底经历了什么情况。再接下来，他们产生愤怒感，最后演变成激烈但却徒劳无益的言语攻击。从观察到虚构，再到感受和行动，这个三级跳式的行为模式只消片刻即可在我们大脑中完成运行，为后续的种种行为奠定基础。
1702563008
1702563009
1702563010
1702563011
1702563012
关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 [:1702561833]
1702563013
关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 问题：令人讨厌的主观臆断
1702563014
1702563015
也许有人会想，是否存在这种可能性，即只有智商水平低下的人在分析问题时才如此草率、偏颇和欠缺公平呢？毕竟，我们大多数人还是更为谨慎、更为科学和更为仔细的。如果你也这么想就大错特错了。诚然，我们可能不会像那些部门经理一样发飙；但是，在面对利益攸关的重大问题时，我们也和他们一样会虚构令人讨厌的情节，认为这就是事实经过，并在此基础上采取相应的行动。
1702563016
1702563017
关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 [:1702561834]
1702563018
草率结论和贸然假设
1702563019
1702563020
为什么会这样呢？20世纪五六十年代，一些学者曾对归因问题进行过大量研究，他们的目的是要了解人们是如何确定一个问题的成因的。为了揭开归因行为的思维模式，研究者描述了一段违反社会公德的行为（如一位妇女偷拿同事的钱，一位父亲大声呵斥孩子，一个邻居结账时在你前面插队等），然后让受试人回答这样一个问题：“他们为什么会这样做？”
1702563021
1702563022
研究表明，人们并不像普遍认为的那样能准确地对行为进行归因分析，我们很容易草率地得出负面的结论。我们经常会犯一种初级错误，即假定人们仅仅出于性格问题（即通常所称的动机）去做出某种行动。为什么那个女人会偷同事的钱？因为她一贯都不诚实；为什么那位父亲会呵斥孩子？因为他总是脾气很坏；为什么程序员没有执行测试工作？因为他们从来都傲慢、懒惰且自私。
1702563023
1702563024
我们的判断怎么会如此简单化，如此偏颇呢？这是因为，大多数情况下人们在判断他人行为时采用的是品质分析法而不是环境分析法。我们总是认为，人们之所以会做出某种行动，是因为其无法控制的个性使然（即品质问题），而不是因为情境压力使然（即环境）。
1702563025
1702563026
如果再深入一层，我们之所以会犯归因错误，是因为在观察他人时，我们更容易看到的是他们的外部行为本身，而不是隐藏在这些行为之后的影响因素。与此相反，我们在思考自己的行为方式时，总是能敏锐地觉察到左右我们选择的潜在因素。有鉴于此，我们在判断问题时很容易形成双重标准，认为别人做坏事是因为他们本来就是坏人，而我们做了坏事则是因为身不由己。
1702563027
1702563028
实际上，人们经常会做一些违心的举动，是因为社会压力，因为没有其他选择，或是因为受到了其他力量的影响，而不是什么个人本性使然。例如，那个女人偷钱是因为急需用钱给生病的孩子买药；你的邻居插队是因为忙着照顾两个孩子，没有注意到自己的位置；你的表弟因抢劫便利店而坐牢，究其原因一部分固然是因为贪婪，但另一部分或许是因为自己经营的公司倒闭。