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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 下一步
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表述完你的观点之后，接下来该对方解释为什么会做出令你失望的行为了。你必须利用这个机会，确定对方违反承诺的做法到底是因为缺乏动机，缺乏能力，还是同时缺乏这两种因素所致。在此过程中，你也需要掌握必备的技巧。
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 第4章 制造动机：如何帮助对方付诸行动
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我对动机的理解是：只要抓住对方的耳朵然后飞奔，他们的身体肯定会寸步不离。
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下面我们来看看已经发展到问题解决流程的哪一步了。举个例子来说，米拉是你的一位下属，她未能完成一项重要的质量检查工作。你注意到了这件事，决定和她谈谈，试图从谈话中发现应当面对的正确问题。由于这是她的初犯，你决定和她讨论事件的内容，即米拉没有完成工作的事实。你平时很欣赏米拉的表现，因此很容易形成好的动机。然后，你开始描述行为差距。陈述完事实之后，米拉开始表态了。
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诊断原因
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米拉的回应直接决定着你下一步的行动。这一点很关键，决定你接下来该如何做的人是她而不是你，因为只有她的回答能帮助你发现问题发生的真正原因。她所犯的错误到底是因为缺乏动机还是缺乏能力，亦或是两者兼而有之呢？如果米拉的回答是：“你要求的这项工作我做不来。”那你就需要探寻其中具体的原因了。在三种能力的影响力当中，是哪一种在发挥作用呢？反之，如果米拉的回答是：“哎哟，有啥大不了的！不就是质量检查那点小事嘛，我都懒得去做。”这时，你就知道她的不作为是因为缺乏动机了。那么，具体又是哪一种动机影响力在发挥作用呢？
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显而易见，要想学会发现水面之下的冰山，找出问题的根本原因，这绝非一日之功，需要掌握大量技巧。如果你遗漏了任何一项能力障碍，对方便不会继续合作；如果你误读了潜在的动机因素，肯定会做出错误的判断。与此同时，你还必须努力抑制强迫对方产生动机或形成能力的冲动（这些高压手段使用起来最轻松）。尽管这些做法很诱人，但都不能真正解决问题。
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 化“简”为“繁”
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在探讨问题产生的多种可能原因之前，我们首先要提醒大家，这个过程会变得有些复杂。但是，我们同时可以承诺大家的是，如果你能按照关键冲突解决高手的做法去实行，你也一定会取得成功。
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一阵吞吞吐吐之后，米拉说出自己不愿做质量检查工作。她反问道：“这项工作有那么重要吗？值得我花那么多工夫去做吗？”从她的回答中，我们得出的结论是她缺少的是行为动机，而不是行为能力。当人们缺乏行为动机时经常流露出的表达有：“我还有更重要的工作要做……”“当时要改变工作内容的人又不是我……”“要是你觉得我会去做这种没技术含量的活儿，那可大错特错了。”这些回答全都指向了动机问题，全都在暗示：“我能做，但我不愿意做。”
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那么我们该怎样让米拉产生行为动机呢？怎样让她跟上管理者的节奏，而不是按照自己的想法去工作呢？我们怎样才能无视对方的权力或职位，有效地说服他们展开行动呢？更好的做法是，我们怎样才能忽略自己的权力或职位，成功地激励他们实现自己承诺的责任呢？
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注意：你的权力对于解决问题来说并无多大帮助。实际上，在很多情况下，当你觉得自己的权力对对方的动机影响力越大时，结果反而越不理想。我们会在后面详细说明其中的原因。
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 不要把行为动机想得太简单
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当某人故意令你失望，而且完全清楚自己的做法时，你肯定想和这种自私的家伙当面说个明白。比方说，还记得高中那年你的男朋友是怎么羞辱你的吗？他并没有忘记要开车带你去参加舞会，也不是因为突然得了什么重病，他只是在最后一分钟改变了主意而已。结果呢？他对你只字未提，而是开着车从你家门口呼啸而过，车上坐着刚从加州搬到此地的风尘女，任由你手中握着已经凋谢的花朵，呆坐在家门口伤心不已。
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在谈及动机时，我们脑中便会浮现出此类自私卑鄙的小人。我们会想到那些故意违反承诺，让我们感到备受打击的家伙。他们为什么会让我们感到如此难受？因为他们并不在乎我们。他们不会体会我们的愿望和需求，不会设身处地地为我们着想。想想看，难道生活不是这样的吗？如果我们能找到一种方式，让朋友、家人、同事甚至是老板能钻到我们的脑袋里一窥究竟，理解我们的梦想、支持我们的期望，生活岂不是会变得像巧克力羊角面包一样美味吗？
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关于动机
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当周围的人故意违反承诺，特别是这种行为让我们倍感痛苦时，我们恨不得能马上激发对方做出行为改变。受这种影响，我们对动机的理解会产生巨大的偏误。我们会把动机想象成一场盛况空前的活动，管理者在讲台上振臂高呼，下面是人群热烈的响应。或者，我们会把动机当做一种秘密武器，用来对自尊心制造令人满意的报复性打击。又或者，我们会把动机看成是装满各种奇巧装备的工具箱，表面看来非常专业，但暗中却能让人们对自己百依百顺。在理想的状况下，我们会认为动机是一种经久不衰的“以合理的原因说服人们按照自己的意愿行事的艺术”。
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