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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 危险之处
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很多企业都开始要求员工表现出更高的积极性，团队精神，客服能力等，但不幸的是，尽管管理层努力实现变革，像什么标语口号、徽章、旗帜横幅之类的东西并不能带来企业文化的改变。把工作部门改称为团队并不能真的形成团队意识，告诫孩子不要学你身上的恶习也不能扭转10多年来错误的培养方式给他们带来的负面影响。
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解决方案
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如果无法明确说明你的期望，长期形成的问题肯定不能得到有效解决。没有明确的期望，你就无权面对对方的错误行为。这时，你需要面对的是过去的问题，不要针对某个人，你可以说明过去的行为给大家带来的自然结果。例如，过去大家对每个紧急任务都唯命是从，你可以描述这种行为造成的长期性质量下降和严重的成本上升。说明当前结果和过去行为之间的联系之后，你才能建立起道德威信，才能设定新的期望值。
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在说明未来变化时，你应当使用明确的、可确认的、可复制的行为进行描述；说明哪些做法可行，哪些做法不可行；研究最佳实践方案；对比过去的做法和现在的要求，然后教导并关注那些特定的行为方式。如果你不清楚自己的目标是什么，肯定没办法设定明确的期望。只有清晰阐述新的期望之后，你才能和违反新行为标准的人展开关键冲突。对你来说，这样做不仅仅是一种权利，更是一种责任。
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 面对擦边球行为
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何谓关键冲突
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我的一位员工总是不注意工作细节。也不能说她能力不足，只是她每次都犯这种小错很让人担心其工作表现。
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 危险之处
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当人们经常有意无意地在工作中犯下小错误时，这种情况非常考验你能否清晰准确定位关键冲突的能力。例如：
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“我没有说你不肯跟客户打交道，只是你的做法和态度和我要求的不同。”
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像这种模糊做作的表达很难立住脚，对方会觉得你的观点不堪一击，他们会反驳道：“我怎么努力也是白费，反正你怎么都不满意。”这下可好，现在成了你的问题，而不是他们的问题了。
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解决方案
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善于解决此类微妙问题的高手和常人不同的地方在于，他们关注以下三种因素：调查、准备和关联。
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首先，你应当搜集数据。和对方进行对话，了解他们对当前工作状况的满意和不满之处。他们有什么失望、渴望和关注的问题？在开展“调查性”对话时，你应当带有探索潜在行为障碍的真诚目的，在此基础上去寻找可行的解决方法。
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其次，小心地整理记忆中或观察到的事实根据，这一点正是区别卓越行为和平庸表现的差异所在，是解决问题的关键。大多数人并不清楚这种差异，以至于经常会形成自我感觉良好但毫无实际意义的表达，比方说什么“态度决定高度”或“要做就做到110%”等。虽然这些建议在说话者看来颇有深意，但对听话者来说往往是一头雾水，甚至会让准备改变行为的人感到羞辱。
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因此，你应当扪心自问的是，我到底应该描述哪些行为才能清晰说明两者之间的区别？例如：
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“我发现每次写完信，你总是略读一下就点击发送。实际上，在发送外部邮件时，我认为至少需要增加三个步骤才行，检查拼写、检查语法、过上一会儿重读一遍，最后再让可靠的同事从头到尾通读一遍。”
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如果没有足够的事先准备工作，对于对方当前表现和卓越行为模糊目标之间的差距，你是很难做出清晰描述，很难帮助对方进行深刻认识的。换句话说，小心谨慎地整理事实是顺利解决关键冲突的基本工作。
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最后，你必须把准备工作和调查结果联系起来，说明你的建议不但能解决对方的顾虑，而且能帮助他们实现渴望的目标。当你能够建立这种联系时，你的影响力便会显著提升。如果你能证明自己的建议可以帮助对方实现目标，对方很有可能会形成学习和进步的动力。如果你无法做到这一点，那就很难指望他们改善自己的错误表现。
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