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强硬很容易，柔和很难
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作家G. K.切斯特顿最先提出了“强硬很容易，柔和很难”这一说法。我喜欢把它用在职场存在感上。很多领导者，尤其是那些新晋领导者，发觉自己正试图跟他们身边的人保持一定的距离，仿佛他们需要经历一种质的变化才能将自己重新定义成比以前更优秀的人。在这种全新的状态下，你会确保（以一种新的、亟待确定的方式）让每个人都知道谁是老板。这里的存在感包含了某种威严，而且会把那种高高在上的姿态表现得刚刚好。
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很多人都掉入了这个陷阱，尤其是当他们获得晋升的时候。我记得曾经和一个导师聊过这个问题——就在我从团队成员升为团队经理之后。我告诉他我要做的所有事情，好让大家知道我是这个团队的负责人。他只是简单地回复我，“克里斯蒂，大家都已经知道你是老板了。你应该把专注力放在‘如何让自己的团队把你当作他们的领袖’这一点上”。
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这种距离感在任何一个领导者的位置上都自然地存在着。它发生得太快，以至会把你击退几英尺。你不一定要创造它，但你真正要创造的是在你和团队中其他人之间搭建桥梁的那种存在感。这种人与人之间的联系必须要强大到即便你来到一个完全陌生的地方，大家依然觉得好像他们认识你一样。我从没见过有人用强硬的方式让这种情况发生，但在更为艰难的道路上采用心生同理心的方式柔和地处理就有成效。
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谢家华，作为一家获得巨大成功的线上零售商Zappos公司的CEO，同时也是在关联性领导力上拥有独特见解的领导者，曾说过这样的话：“如果你把员工和企业文化当成是发育中的植株，那我可不会努力成为他们盼望的那株最大的植物，而是要努力建造一个温室，让他们都可以在里面蓬勃生长。”
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寻求共通性，这是同理心的基础
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通常我和客户们的对话就像下面这样：
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客户：我团队里的某个成员一直在困扰着我。他并没有按照我要求他的方式去做。所以我开始产生一些抵触和沮丧的情绪。我需要跟他聊聊，但我又想准确地表述。我该怎么做呢？
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我：你了解他吗？有什么能激励他呢？
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客户：我不确定。他很难沟通。我们也没有很多共同点。我并不是很了解他。我只知道他来自加州，去年有了孩子。这就是全部了。
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我：听起来你并没有足够了解他，所以也就没办法适宜地处理他的问题。那我们就从这里着手。
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以上的情境其实很常见，它的发生源自这一章所讨论的全部理由——缺少时间、舒适程度或优先事项。所以领导者必须尽力找到与员工的关联点或共同之处。这不会自然发生，但距离感会。所以这个信息非常重要，它不只是针对一种富有同理心的领导风格或者情商，也涉及有效的激励和管理。
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你可以用很多方式了解自己的团队成员，这差不多就是办公室的欢乐时光和下班后的聚会存在的意义。我非常喜欢“午餐时间的探索”。会餐能够让人们走出拥挤的办公室，来到一种更为放松的环境。分享餐食时，人们会卸下心防，展现出自己更加轻松和个性的一面。作为一名领导者，你在午餐中的“工作”就是不要去讨论工作或接下来的项目，而是要更全面地了解坐在你对面的那个人。这和法律程序中的“发现阶段”（Discovery Phase）类似——只不过是用一种更为温和的方式——你就是在寻找答案。你可以和他讨论家庭生活、个人爱好等任何你想要了解的事情，但要确定问到以下两个问题：
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——你希望从自己的事业中得到什么？
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——我可以怎样帮你实现它呢？
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如果你知道答案，那你就有足够的理由去领导另一个人。你就知道如何激励员工，如何留住他们以及增强你们之间的联系。基于共同的目标，你就创造了你们的共通性。
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在最可能的情况下，你想通过雇用新的员工来为你的领导风格定下基调，也让员工拥有一种全新的看法。“午餐时间的探索”也同样适用于现有的团队，但要事先声明：如果你在吃饭的时候突如其来地问了对方一堆问题，他们可能会有点反感，甚至担心有什么可疑的事会发生。你先跟整个团队表明你想和每个人建立联系，然后再分别和每个人确定午餐的时间安排。一旦你启动了这个计划，就可以每三个月执行一次。
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现在我们回到那个乘坐电梯的话题上来。如果领导者知道两三个你们之间的共同点会怎么样呢？如此一来，你们就不会陷入尴尬的闲聊中，他会提到你们都喜欢的某一支球队，或者聊聊你读的大学，或者分享一个滑雪的故事。总之，这就变成了一个非常不同的“电梯之旅”。
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为了创造联系，领导者要不断寻求共通性。每次互动都是求同存异的机会——通过找寻共通之处和理解就可以做到。即便你带领一支遍布世界各地的数千人的团队，如果你采用不同的互动方式去了解他们，你依然可以创造那种人与人之间的联系。它会比任何方式都能增强人际互动。
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练习：距离感测试
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写下你每一个直接下属的名字。你能说出两三个你们之间的共同点吗？（在同一家公司工作不算！如果你曾经做过一份和他们类似的工作，这就算。）
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有多少人是你可以轻易找到共同点的呢？至于你漏掉的那些人，你就知道下次你们再乘坐同一部电梯时要问什么了。
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建立同理心的良性循环
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很多人对同理心的概念很清楚，但在进行人际交往的过程中出现轻微矛盾的时候，它就变得难以表述。当你面对一个需要比你表达的同理心还要多的情况时，建立一个可信赖的策略就会很有用，能让你在交流时做好准备。
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