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认识商业（修订第10版） [:1703730218]
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梅奥与霍桑实验
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泰勒的研究还衍生出另一项研究，在西屋电气公司（Western Electric）位于伊利诺伊州西塞罗市的霍桑（Hawthorne）工厂进行。该研究始于 1927 年，为期 6 年。我们现在说明它为什么是重要的管理文献之一。
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艾尔顿·梅奥（Elton Mayo）和哈佛大学的同学前往霍桑厂测试照明与最优生产率的关系。从这方面来看，它是传统的科学管理研究，主要记录员工在不同照明之下的生产率。但最初的实验似乎出现问题。研究员原先预期生产率会随着照明变暗而降低，然而无论工厂灯光明亮或昏暗，实验组员工的生产率都较同质工作的对照组员工更高，即便工厂把灯光调低到像昏暗的月光一般时，结果仍然如此。
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于是，他们进行了第二组 13 期实验。他们另外成立一间实验室，控制里面的温度和湿度等环境因素。这次实验当中，生产率每次都提高；事实上，整体增加了 50%。当实验者将各项环境条件调整回最初的状态，以为生产率会随着降回原点时，生产率却还是提高了。此时，实验被认为完全失败了。无论实验者做什么，生产率都会提高。究竟是什么原因造成生产率的增加呢？
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最后，梅奥猜想应该有人性或心理因素涉入其中。接着，他和同事询问了员工对实验的感觉和态度，而他们的发现使管理思考产生了重大的改变，其影响一直持续到现在。他们的结论如下：
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·实验室里的员工认为自己是一个社会团体。工作气氛活泼，可以自由交谈，也固定跟上司与实验者互动。他们觉得自己很特别，所以努力工作想待在这个团体里，因此产生了激励效果。
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·员工能参与实验的规划过程。例如，他们否决了一项计薪方式，而且提出的建议被公司采纳，因此员工觉得自己的想法获得尊重，并且有参与管理决策。这样也产生激励效果。
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·无论外在环境如何，员工喜欢他们特别的工作室，也喜欢提高生产率后能加薪，工作满意度因而大幅提升。
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研究者现在用霍桑效应（Hawthorne effect）一词，指当人们知道自己是被研究的对象时，表现不一样的倾向。霍桑实验的结果鼓励研究者针对能提高生产率的人员激励与管理风格进行研究。此时，研究的重点从泰勒的科学管理，开始转向梅奥的人性管理。
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梅奥的发现对员工有了全新的假定。当然，新的假定之一是薪水并非唯一的激励来源；事实上，金钱被发现常常是相对无效的激励因素。这些假定的改变产生了许多人性面的激励理论，最著名的激励学者之一是亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow），我们将接着讨论他的研究。
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认识商业（修订第10版） [:1703730219]
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认识商业（修订第10版） ◎激励和马斯洛的需求层次
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心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）相信要了解激励对工作所产生的作用，必须先了解一般激发人动力的原因。对他而言，激励似乎来自需求。也就是说，人们会试图满足“尚未满足”的需求，这就产生了激励效果；需求一旦被满足，就不再具有激励效果。
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图 10.1 马斯洛的需求层次
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认为激励来自需求。如果某一层的需求已被满足，就不再是激励因素，而更高层次的需求就成为激励因素。亦即满足低层次的需求之后，就会转而追求较高层次的需求。这张图显示了各种层次的需求。你知道自己现在的需求在图中的哪一层吗？
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图 10.1 显示了马斯洛的需求层次（Maslow’s hierarchy of needs），各需求层次如下：
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·生理需求：基本的生存需求，例如对食物、水、安身之处的需求。
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·安全需求：工作场所和在家安全的需求。
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·社交需求：觉得被爱、被接受、有群体归属感的需求。
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·尊重需求：得到他人肯定和认同的需求，以及自尊、地位或重要感。
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·自我实现需求：完全发挥自我潜能的需求。
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当一个需求满足时，另一个更高层级的需求会出现，满足它就可以达到激励的效果，而已经满足的需求不再是激励因素。举例来说，如果你才吃过全套的晚餐，饥饿不会是激励因素（至少可以撑几小时），你的注意力可能转向周围的环境（安全需求）或者家人（社会需求）上。当然，低层级的需求（例如口渴）在任何时候都可能由于未获满足而出现，引开你对较高层级需求的注意力（例如认同或地位）。
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