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通过工作丰富化激励
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马斯洛和赫兹伯格的理论都可延伸为工作丰富化的理论。工作丰富化（job enrichment）是一种强调通过工作本身激励员工的策略。工作指派给个人，让他们有机会从头到尾完成一项明确的任务，为成功完成任务而承担责任。工作丰富化的激励效果主要来自个人成就、挑战和肯定的机会。回头检视马斯洛和赫兹伯格的理论，看它们是如何衍生出工作丰富化的。
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提倡工作丰富化的人相信，有五项重要的工作特性会影响个人激励和绩效：
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1．技能多样性：工作所需技能的丰富程度。
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2．任务辨识度：工作成果的可辨识程度。
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3．任务重要性：工作对公司他人的生活和工作所产生的实质影响程度。
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4．自主性：员工在安排工作和决定程序中的自由、独立和自行判断的程度。
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5．反馈：在工作执行上，可获得有关工作绩效的直接、清楚信息的程度。
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多样性、辨识度和重要性能赋予工作意义；自主性给人们责任感；反馈则提供成就感和肯定。
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用来激励员工的另一种工作丰富化方法是工作扩大化（job enlargement），指将一系列的工作整合成更有趣且具挑战性的工作。例如，小家电制造商美太格公司（Maytag）重新设计了洗衣机的生产过程，让员工可以组装整个抽水马达（洗衣机的心脏），而不只是一小部分。工作轮换（job rotation）是将员工从某项工作调至其他工作，这也让工作更为有趣、更能激励员工。工作轮换当然有一个问题，就是必须培训员工胜任几种不同的作业。然而，员工会更有动力、更具灵活性，接受更多方面的培训，这些价值抵消了额外的成本。
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通过开放式沟通激励
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当团队被授权制定决策时（不能在真空状态下做决策），组织内部必须沟通顺畅。
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鼓励开放式沟通的程序如下：
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·创造鼓励聆听的组织文化。高层管理者必须创造适于谈话的空间，即使讨论是负面的，也必须让员工知道主管说话算话（可通过提供反馈、采纳员工的建议、奖赏与上级沟通等方式）；必须让员工觉得可以自由表达自己认为适当的观点且建议得到重视。
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·训练主管和管理者聆听。大部分的人都没有接受过这方面的训练，无论是在学校或别的地方，因此组织必须自己进行训练，或者请专家来做。
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·打破妨碍开放式沟通的藩篱。为管理者和员工设立分开的办公室、停车区、洗手间及餐厅等地方，只会在他们之间形成藩篱。其他的藩篱还包括不一样的衣着规定，以及对彼此的称谓（例如，称呼员工时直唤其名，称呼管理者则尊称其姓）。打破这些藩篱可能需要管理者发挥想象力，也需要管理者愿意放弃特权。
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·避免模糊和模棱两可的沟通。被动的表述显得软弱且犹豫不决。像“错误已经铸成”这种陈述会让你想知道谁犯了错。闪烁其词是经理人传递混乱信息的另外一种方式。对于需要更明确指引的员工来说，像“可能”“或许”这样的词听上去很是空泛。
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·积极促进沟通。摆设大餐桌让组织成员可以一起坐下吃午餐，设置会议室、举办公司远足活动、成立公司球队等作为，都可以让管理者跟员工间彼此融合。
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·询问员工什么对他们是重要的。经理人不能等到离职谈话时再问员工：“我做什么可以留住你？”那就太晚了。相反，你应该经常进行留人面谈，找出对员工重要的事情以及他们能做什么来保全自己的工作。
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“社交媒体的商业价值”专栏提供了企业中运用开放式沟通策略的建议。
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在自我管理团队中进行开放式沟通
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近来的经济危机发生之前，企业往往被视为实践榜样。福特汽车产品有一个名为“野马团队”（Team Mustang）的内部团队，树立了生产团队的良好典范。这个拥有 400 名成员的团队必须创造能刷新野马轿车（Mustang Sally）纪录的明星车种，为了应对这项挑战，团队享有决策权，而不必等总部或其他部门同意。这个团队将来自不同部门的成员迁调到一间旧仓库，绘图员坐在会计师旁边，工程师坐在设计师旁边，这种跨部门的团队彻底打破了部门间的藩篱。各部门的经理们均下放某些控制权给该团队的成员。
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当“野马队”面临犹疑不决的问题时，他们会把供应商找来，与团队全天候工作以解决问题。工程师动力明确而积极，要在预算内准时完成计划，因此常加班至深夜，甚至夜里就睡在仓库地板上。尽管福特的管理高层想要否决这项计划，但他们还是坚持了先前不插手的承诺。最后团队在没超过预算之下解决了这个问题，而且较原定时间提早两个月。新车在市场上成为抢手货，销售量不断上升。
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要运作一个这样的团队，大部分公司的管理者必须重新调整工作内容，亦即要尊重员工、提供有趣的工作、奖励杰出的表现、培养员工的技能，并准许自治与分权。接下来，我们将讨论企业识别和奖励出色工作的措施。
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