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不同世代的员工激励
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婴儿潮时期出生者（1946 年到 1964 年出生的人）、X 世代（1965 年到 1980 年出生的人）和 Y 世代又称千禧年或回声潮世代（1980 年以后出生的人）等同一世代的人们会通过性格形成期（通常是人生的前 10 年）的共有生活经验而互相联结。孩童时期所累积的信念会影响个人如何看待风险、挑战、权威、科技、关系与经济。如果你在担任管理层的职位，它甚至可能影响你如何雇用、开除与提拔员工。
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一般来说，婴儿潮时期的出生者生长在经历了经济的空前繁荣、工作有保障且对未来充满乐观的家庭中。X 世代则在双职工家庭中长大，父母的注意力在工作上。而孩子们只能进托儿所，或自带门房钥匙。父母被解雇的经历增加了他们对终身工作的不安全感。千禧一代由溺爱的父母养大，大多数人对没有手机、计算机和电子设备的时代没有记忆。X 世代和千禧一代生活中的主要常态是反复无常。考虑一下过去 10~20 年里在每个领域（特别是经济、技术、科学、社会和政治）发生的前所未有的变化。X 世代和千禧一代期待改变。对他们来说，缺乏改变才成问题。
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这些世代差异会如何影响工作场所中的激励呢？婴儿潮时期出生的管理者需要弹性对待 X 世代和千禧一代的员工，否则将会失去他们。至于 X 世代的员工则需要拿出改变现况的热忱，并善用自我的优点。虽然许多 X 世代不愿意付出跟父母和祖父母一样的成功代价，因为他们不喜欢压力太大、工作时间太长，但这并不表示他们没有任何抱负。X 世代也跟上一代的人一样想要有保障，但他们达成目标的方法和上一代非常不一样。X 世代看重的不是工作保障，而是职业生涯保障。他们寻求机会扩展技能，在专业上求进步，而且他们愿意通过转换工作来达成这些目标。
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许多 X 世代的人已经是或很快将变成管理者，要负起激励员工的责任。这一代会提供哪一种管理形态呢？一般来说，X 世代的管理者可以胜任激励员工的任务。他们了解生活的意义不只来自工作，而且要激励员工让他们知道你明白这个事实。因此，X 世代的管理者会比较倾向于注重结果，而不是工作时间。他们具有弹性，擅长建立共识和取得团结合作。他们的考虑范围会比前人广阔，因为通过媒体，他们看到了全球的问题。他们会对团队的成员产生重大影响，因为他们会提供目标和计划要素给员工，然后放手让员工去做。
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也许他们最好的资产是提供反馈的能力，尤其是正面的反馈，原因之一是他们自己也期望有更多的反馈。一名新进员工说自己感到很挫败，因为已经进公司两星期了，老板都还没给他任何反馈。简言之，管理者需要明白一件事：年轻人希望时常得到有关自己表现的评语，而不只是一年一次或两次的绩效考核。
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千禧一代不断进入就业市场，于是职场竞争者变成了四代。作为一个群体，他们拥有以下共同的特质：缺乏耐心、多疑、直率、情感丰富、富于想象力以及缺乏经验。就像其他世代一样，他们可以将这些特质变成独特的技能。例如，千禧一代适应性强、技术熟练、能掌握新概念、能同时进行多项任务、有效率且有包容性。或许他们最令人惊讶的特质是“责任感”。千禧一代更加重视工作和生活的平衡，期待雇主能适应他们（而不是相反），并且把乐趣和刺激列入理想工作的前五项要求之中。你认为管理者激励千禧一代员工的最有效策略是什么？
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许多千禧一代在毕业之后并不急于寻找能干一辈子的职业。他们在工作上跳来跳去，在尝试工作的同时，并不反对与父母同住。这种就业的推迟有些并不是出于自愿，而更多的是由经济状况造成的。经济衰退对年轻员工的伤害要比其他人严重。2010 年 7 月，20~24 岁年轻人的失业率为 15.3%，而总的失业率为 9.5%。30 多年来，18~29 岁年轻人的失业率最高。事实上，今天的千禧一代的就业可能性比 X 世代或婴儿潮时期出生的人在同一年龄时的要低。经济衰退加剧了就业竞争，因为新生代工人要努力进入职场、婴儿潮时期出生的人要努力弥补退休金的损失、X 世代要为缴纳抵押贷款和养活家人而奋斗。
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随着千禧一代在职场中承担了更多的责任，他们有时必须管理和领导比他们年龄更大的人。年轻经理人如何领导那些可能比他们更有经验的人？或许要把三件事情牢记心中：自信、开明和定期征求意见。要铭记：询问意见和建议不同于请求许可或指导。
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对于各年龄段的经理人而言，重要的是认识到不同世代的员工交流方式存在着差异。经历过大萧条和第二次世界大战的人属于传统主义者，他们喜欢面对面的交流。第二选择是打电话，但录音常常会让他们沮丧。婴儿潮时期出生的人喜欢在会议或电话会议上交流。X 世代一般喜欢发电子邮件，仅当别无选择时才会召开会议。千禧一代最常用的是利用技术进行交流，社交媒体尤其受欢迎。
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每当世代交替之时，上一代都会这样评论下一代：他们破坏规定。历经经济大萧条和第二次世界大战的人会这样评论婴儿潮时期出生的人，而现在婴儿潮时期出生者看着 X 世代也说：“他们为什么要破坏规定？”你可以确定 X 世代也将看着下一代说：“这些小孩子是怎么了？”
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企业界有一件事可能将维持不变：激励是来自工作本身，而不是外在的处罚或奖赏。管理者应提供员工做好工作所需的事物，诸如适当的工具、正确的信息及适量的合作。
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激励不一定要很困难复杂，它可以从肯定员工做好工作开始。你只需要告诉表现良好的员工你很感谢他们，尤其是要在别人的面前说。毕竟，在本章之前也提到，激励员工最好的做法往往是真诚地说：“谢谢你，我真的很感激你这么做。”
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认识商业（修订第10版） ◎总 结
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1.解释泰勒的科学管理理论。
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·泰勒因何闻名？
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人类效率工程师泰勒是研究管理的先锋之一，被称为科学管理之父。他进行时间——动作研究以找出最有效率的工作方法，然后用这些程序训练员工。他在 1911 年时出版了《科学管理原理》。亨利·甘特以及弗兰克和莉莲·吉尔布雷斯都是泰勒的追随者。
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2．描述霍桑实验及其对管理的重要性。
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·是什么掀起了人性管理的风潮？
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对激励理论最大的影响来自 20 世纪 20 年代末 30 年代初的霍桑实验。在这些研究当中，艾尔顿· 梅奥发现人性因素——例如参与感——比改变工作场所的硬件更能提高生产率。
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3．识别马斯洛需求层次的各层级，并把它们用于员工激励。
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·马斯洛发现人性激励的来源是什么？
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亚伯拉罕·马斯洛研究基本的人性激励，发现激励来自需求。他认为如果有未满足的需求，人们会想去满足它，已经满足的需求将不再是激励因素。
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