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禅意
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1989年的夏天，隶属于西友百货的无印良品事业部走到了一个十字路口。当时担任无印良品事业部部长的木内政雄的情绪越来越焦虑。他发现这个品牌虽然创造了巨大的商业价值和崭新的美学意义，但它背后的管理却陷入了无端的混乱和无序当中——缺乏独立性，成本核算非常复杂，管理不透明等。一向开朗和善的木内开始向母公司展开一次次的游说，他希望无印良品能够成为一家独立的公司，让它能在西友巨大的阴影之外自由呼吸。
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在木内政雄的推动下，1989年6月，无印良品终于成为一家独立公司，定名为良品计划株式会社，木内则成为法人代表，全权管理公司事务。
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从1988年后半年开始，日本陷入二战之后前所未有的经济寒冬。泡沫经济崩溃让众多零售企业陷入经营的灰色时期。然而，独立之后的无印良品却创造了属于自己的利润神话。泡沫的破碎让更多的日本人从追求奢华的商品中走出来，无印良品追求物品实质，没有设计的设计切合了人们此时的追求。痴迷于无印良品简洁风格的人陷入了一种狂热的状态。这种狂热促进了无印良品经营规模的持续增长。从1990年到1999年的10年间，销售额从245亿日元飞涨到1066亿日元，增长了4倍多。经营利润从125亿日元增长到1330.6亿元，增长了将近10倍。
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优秀的业绩使得无印良品成为日本零售业中的典范，后来人们将这段时期无印良品取得的优秀战绩称为“无印神话”。
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无印良品的理想是创造一种崭新的生活方式，用10多年之后的概念来渲染的话，也许可以叫做“乐活”——设计简洁，创意环保。而这种生活方式的倡导延续到了日本人生活的方方面面。
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到1993年，无印良品的商品增加到2376种，衣食住行无所不包。10年之后，当我们有机会跨入无印良品在东京的店铺时，它所包含的商品已经达7000多种，从家具、电器、服装到食品、杂货，无所不包。它们不是类似于大型超市中那些凌乱得让人紧张感丛生的产品，这些商品群具有类似的外形，相同的设计理念，这在全世界也是独树一帜的模式。无印良品设计的商品已经渗透到了生活的方方面面。它就是运用这样一种难以撼动的方式推广着它所倡导的生活方式。
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无印良品为了影响更多人，开始了大规模的开店运动。1993年秋天，1190平方米的专营店落户千叶县船桥市。无印良品店铺一般会选择商业时尚区域，店铺面积也在不断扩大。1994年，无印良品店面的平均面积是252.9平方米，之后每年增加，2001年接近995.9平方米，差不多扩大到了近4倍。到了1998年，无印良品又进入一个新的起点，那一年，公司成功地在日本东京证券交易所二部上市，充裕的流动资金驱动着公司不断对外扩张。
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木内不是一个保守的日本人，他期待着将无印良品所倡导的生活方式传播到更遥远的地方。1991年7月，在英国伦敦市中心，一家与众不同的店铺吸引了英国人的注意。它有一个很奇特的名字“MUJI WEST SOHO”。这是无印良品在欧洲的第一家专卖店。2002年，无印良品在欧洲已拥有21家门店。欧洲人对无印良品的喜爱起初让木内社长匪夷所思。鲜明的文化差异和设计思想能让无印良品获得欧洲市场吗？他没有想到无印良品的设计风格成为一阵东洋风，轻柔地吹进了欧洲人的内心和生活。欧洲人坦言，在无印良品的商品里看到了日本至纯至美的一面，看到了禅意。
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在我们探讨品牌内核的同时，应该看到无印良品在管理层面的巨大创新，因为一个看似成熟的品牌背后都是通过严苛、有效和有创意的管理来实现的。松井忠三在2001年担任无印良品的社长之后，开始了一次深刻的变革之旅。在此之前，无印良品发展迅速，但到了21世纪的曙光到来的时候，无印良品的发展之路却显得迟缓、沉重。
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1999年，无印良品实现了销售额1066亿日元，经营利润133亿日元的业绩，这一辉煌的业绩一时被业界称为是“无印成长神话”。但是从2001年起，“良品计划”的经营业绩急转直下，1999年年末17350日元的股价，到2000年年末只剩2750日元，缩水率达75%。松井忠三在这个时候担任社长，他凭借数十年积累的零售业的经验，开始了一场管理的革命。
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他先是深入第一线，从无印良品的店铺中获取第一手信息。松井忠三的助理统计，在松井忠三上任的一年里，他走访了100多家门店，白天他听取销售员的意见，晚上和店长、员工喝酒，深入交谈。松井忠三发现无印良品的门店员工依然满怀激情，对工作依然极为认真，对待无印良品这个品牌依然有信心；同时，他也发现，这家公司的管理极为混乱，门店商品的摆设毫无章法，冬天的衣服在夏天照样摆放；一些已经被证明销路很差的产品还没有从货架上下架……
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松井忠三决定改变这种状况。他在一个阳光明媚的早上，率领团队，把无印良品积压的相当于30多亿日元的货品堆在一个空旷的地上，付之一炬。
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但这还不够，积压的库存能一把火烧光，但导致库存的体系必须被重塑。我们简单梳理一下松井忠三的改革策略，说实话，在我调研过这家公司之后，最大的体会就是，无印良品在标准化管理模块中将细节做到了极致。
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无印良品公司内部有一本员工手册，也叫业务规范书，它厚达2000多页，这本手册几乎可以称之为零售业的百科全书，它涵盖无印良品的方方面面，从店铺经营、商品开发、卖场展示到服务规范，无一不涵盖。它对无印良品的任何一个细节都进行了重新诠释和严格规定。我们试举一个案例，比如门店的收银台。
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这本来不是个特别引人注意的地方，但是在员工手册里是这样描述收银台的：
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定义：收银台服务就是接受客人采购商品的货款，并将商品交给客人的服务。
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重要：收银台服务是占据店铺业务20%比重的非常重要的工作。
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何人负责：全体店铺员工。
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客流量大的店铺每天会有1000位顾客和这里发生关系。
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这里是有最多机会让客人感到“把东西买下来太好了”，“这真是好店铺”的地方。
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无印良品这样的规范，一方面让员工意识到收银台的重要性，提升责任感，另外，也是更重要的，是能让收银台的员工产生某种荣誉感——他们不仅仅是收钱的员工，而是顾客和品牌产生美好关系的最重要的枢纽。
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再比如，无印良品对商品的名称也进行了严格、独特的规定。它要求商品名称一定要简洁明了，“让消费者一眼就能明白”，坚决杜绝出现专业词汇。同时，要让商品名称最大限度地体现商品的特征。对于窗帘的命名，无印良品是这样规定的：不能用“涤棉遮光”这个词，要用准确的词“涤棉”，名称要细化为“遮光窗帘”，不能叫“窗帘”这么简单。这还只是一个简单案例，实际上对于产品名称的命名规范，在这本手册里就有2000字左右的条目。
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松井忠三还努力提升员工的工作效率。一方面，他规定晚上六点半之后不许加班，为的是让员工在八小时之内完成工作。同时，他亲手绘制了一个员工沟通表，每位员工每天见了什么样的客户要按时登记客户信息，便于分享，每个项目的推进情况也要随时更新，利于相关部门掌握情况，等等。
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还比如，这本手册对哪些衣服应该用哪种衣架都有明确的规定。松井忠三回忆说：“很多人问我，这么简单的事情也需要写下来吗？但我认为，只有写下来，规范好，才能实现标准化，这样，才能让无印良品的每一家店铺都有相同的品牌形象。”
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