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1703770555 失落中的崛起:日本商业的突围与重生 [:1703767871]
1703770556 阿米巴是小虫子
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1703770558 遵循知行合一的观念,这是稻盛和夫在“精神”层面的追求,在经营的“术”的层面,稻盛和夫开创了阿米巴经营理论。
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1703770560 阿米巴经营说起来挺玄乎,但其实并不难理解,它解决的是大企业病。稻盛和夫创办京瓷(京瓷株式公社,以下简称京瓷),不久就发现,当公司员工超过100人之后,就不太好管理,事必躬亲把他累得生不如死,于是稻盛和夫想,能不能把这100人分成不同的小组,每个小组都由一个组长来统领。这个听起来也不新奇,很多工厂车间都是这么干的。但稻盛和夫的创举是,让每一个小组都独立核算。
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1703770562 这样一来,就出现问题了。财报这个东西不是谁都看得懂的,车间主任干活儿行,对于核算通常一窍不通。稻盛和夫明白这个道理,他认为,公司财报本来就有很多没用的信息,对于基层员工和管理者,应该制定一个简单明了的财务体系:每个月花了多少钱,赚了多少钱。就这么简单。
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1703770564 稻盛和夫自己开发了一个新的财务体系:单位时间核算表。简单得就跟家里记账簿一样清晰明了,用每个月的收入减去支出,来得出每一个阿米巴部门的经营情况。这一体系对抗的是很多大的制造商企业让销售员来定价的弊端。比如说,公司领导发现去年成本提升了,就下令:明年成本削减10%。全体员工忍饥挨饿、节衣缩食,节省了成本。可是到了销售员那儿,他为了把东西卖出去完成业绩,或者为了在竞争中胜出,就压低产品价格,最后,还是亏损销售。
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1703770566 稻盛和夫对这种方式深恶痛疾。他曾经说,制造业的使命就是造出好的产品,通过技术研发来降低成本,而不是玩数字游戏。阿米巴经营的优点就在于,先对产品、零部件的市场价格有所了解,然后通过技术开发,让每一个环节的成本降低,提升产品和零部件的附加值。就比如说,你是一个卖酸辣粉的,生产粉条的供货商发现其他家的粉条更便宜,于是就努力提升技术,让自己的粉条成本下降,那么酸辣粉店的老板买了便宜的原料,自然价格也就会降低。只不过,阿米巴经营是通过在一个公司内部分裂成小集体来完成这个过程。
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1703770568 所以,阿米巴看似是把一个大集团分割成小部分,但实质上是让各个组织联动起来,实现1+1大于2的目标。
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1703770570 这种方式还有一个好处,就是能充分调动生产环节每一个人的积极性。因为每个月收入多少、花了多少钱,都一目了然,这就改变了大公司那种财务报表就是给领导看的弊端。
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1703770572 还有,阿米巴经营的一个关键问题是,哪些部门应该形成一个独立的组织。这个问题其实没有标准答案,需要经营者的直觉和不懈地钻研。比如,当时京瓷决定自己成立一家物流公司。以前各个子公司的物流都是外包出去的。但也有人反对,认为专门成立一个物流公司弄不好会提升成本。稻盛和夫决定试试,结果是,集团整体的物流费用降低了20%。这说明,即使各个部门都在努力缩减成本,但从整体来看,依然存在浪费的现象。
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1703770574 说到这里,很多人会提出一个新的问题:阿米巴经营既然提倡独立核算,那个各部门为了实现自己利益的最大化,会不会影响公司的整体利益?答案当然是有可能。
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1703770576 比如,销售部门为了提升销售额,答应了客户的降价要求,但生产部门就怒了。你降价容易,但成本降低却很难。这个问题怎么解决?
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1703770578 稻盛和夫给出的答案是:哲学。
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1703770580 酷炫吧?其实稻盛和夫的意思是,要通过“洗脑”,向员工灌输正确的企业价值观:“正直,不说谎”。在这个哲学框架下,决策者必须从公司利益出发,做出合理的判断。
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1703770582 如果一旦发现有人说谎,或者为了一时的利益做了假报表,稻盛和夫老师绝对会不留情面地严惩之。
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1703770584 通过这种方式,京瓷内部真的形成了一个公开、透明和坦诚相待的氛围。
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1703770586 另外,稻盛和夫也曾经说过,京瓷奖励员工的手段不是薪酬。也就是说,一个阿米巴这个月销售很好,也不见得能拿到丰厚的报酬。按照稻盛和夫的说法,对员工最好的答谢就是肯定和鼓励,如果部门业绩优秀,那每一个员工都会受到表扬,这种精神胜利法更有效。
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1703770588 当然,物质刺激也不是没有,但类似于京瓷这样的公司,更注重给员工提供一个长期的物质体验,而不是销售-提成这么简单粗暴的方式。
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1703770590 这种经营模式和欧美公司形成了鲜明对比,但各有优势,不好一概而论。欧美那种绩效考核制度,的确能激发员工的斗志,成果主义根深蒂固,干得好就赚得多,非常简单,但也粗暴。稻盛和夫提出,在公司业绩好的时候,卖得多赚得多当然是好事儿,但成果主义一旦遇到销售下滑时期就会成为弊端:士气低落、员工流失、恶性循环。
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1703770592 再加上日本这个民族非常同质化,不喜欢出头,强调集体主义,一个人业绩太好难免会被嫉妒,嫉妒扩大化,就会成为矛盾,影响公司整体发展。所以,稻盛和夫认为,通过哲学式洗脑、鼓励才能让企业长久发展,无论顺境还是逆境。
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1703770594 稻盛和夫的故事告一个段落,对于他的描写并非为了书写他个人,而是希望敬天爱人、知行合一的思想能影响更多人。稻盛和夫的理论异常丰富,恐怕当今企业家能建构如此庞杂商业体系的人凤毛麟角,特别是能把商业思想上升到哲学层面的也鲜有人在。
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1703770596 再后来,稻盛和夫患上了胃癌。当时,他的妻子因为感冒去做体检,稻盛和夫顺便也做了一下检查,结果却发现胃部出现了问题。事后,他坦言:上帝很眷顾我,若不是因为妻子感冒,我也不会这么早就发现自己得了癌症。
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1703770598 手术完成后,稻盛和夫出家修行,在之后又接受邀请,执掌濒于破产的日航,让这家公司扭亏为盈。
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1703770600 在稻盛和夫的事业高歌猛进的过程中,也面临多次经济危机。比如,DDI公司在创立之后不久,就遇到了泡沫经济崩溃,京瓷也遇到了新的困境。这时候,稻盛和夫提出了两点解决方案:
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1703770602 第一,全员营销。“全体员工都应成为推销员。不同岗位的员工,平时都会有好的想法、创意、点子,这些在萧条时期不可放置不用,可以拿到客户那里,唤起他们的潜在需求。号召对营销完全没有经验的现场生产人员去卖产品,过去向人打招呼都会脸红的人、只会埋头现场工作的人也要去拜访客户,拼命争取客户的订单。正是在萧条期让全体员工都懂得要订单有多难,经营企业有多难,特别是营销部门以外的干部,让他们有切肤般的体验是很重要的。”
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1703770604 第二,全力开发新产品。“萧条时期客户也会有空闲,也在考虑有无新东西可卖。这时主动拜访客户,听听他们对新产品有什么好主意、好点子,对老产品有什么不满或希望,把他们的意见带回来,在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。”
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