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阿米巴是小虫子
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遵循知行合一的观念，这是稻盛和夫在“精神”层面的追求，在经营的“术”的层面，稻盛和夫开创了阿米巴经营理论。
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阿米巴经营说起来挺玄乎，但其实并不难理解，它解决的是大企业病。稻盛和夫创办京瓷（京瓷株式公社，以下简称京瓷），不久就发现，当公司员工超过100人之后，就不太好管理，事必躬亲把他累得生不如死，于是稻盛和夫想，能不能把这100人分成不同的小组，每个小组都由一个组长来统领。这个听起来也不新奇，很多工厂车间都是这么干的。但稻盛和夫的创举是，让每一个小组都独立核算。
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这样一来，就出现问题了。财报这个东西不是谁都看得懂的，车间主任干活儿行，对于核算通常一窍不通。稻盛和夫明白这个道理，他认为，公司财报本来就有很多没用的信息，对于基层员工和管理者，应该制定一个简单明了的财务体系：每个月花了多少钱，赚了多少钱。就这么简单。
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稻盛和夫自己开发了一个新的财务体系：单位时间核算表。简单得就跟家里记账簿一样清晰明了，用每个月的收入减去支出，来得出每一个阿米巴部门的经营情况。这一体系对抗的是很多大的制造商企业让销售员来定价的弊端。比如说，公司领导发现去年成本提升了，就下令：明年成本削减10%。全体员工忍饥挨饿、节衣缩食，节省了成本。可是到了销售员那儿，他为了把东西卖出去完成业绩，或者为了在竞争中胜出，就压低产品价格，最后，还是亏损销售。
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稻盛和夫对这种方式深恶痛疾。他曾经说，制造业的使命就是造出好的产品，通过技术研发来降低成本，而不是玩数字游戏。阿米巴经营的优点就在于，先对产品、零部件的市场价格有所了解，然后通过技术开发，让每一个环节的成本降低，提升产品和零部件的附加值。就比如说，你是一个卖酸辣粉的，生产粉条的供货商发现其他家的粉条更便宜，于是就努力提升技术，让自己的粉条成本下降，那么酸辣粉店的老板买了便宜的原料，自然价格也就会降低。只不过，阿米巴经营是通过在一个公司内部分裂成小集体来完成这个过程。
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所以，阿米巴看似是把一个大集团分割成小部分，但实质上是让各个组织联动起来，实现1+1大于2的目标。
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这种方式还有一个好处，就是能充分调动生产环节每一个人的积极性。因为每个月收入多少、花了多少钱，都一目了然，这就改变了大公司那种财务报表就是给领导看的弊端。
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还有，阿米巴经营的一个关键问题是，哪些部门应该形成一个独立的组织。这个问题其实没有标准答案，需要经营者的直觉和不懈地钻研。比如，当时京瓷决定自己成立一家物流公司。以前各个子公司的物流都是外包出去的。但也有人反对，认为专门成立一个物流公司弄不好会提升成本。稻盛和夫决定试试，结果是，集团整体的物流费用降低了20%。这说明，即使各个部门都在努力缩减成本，但从整体来看，依然存在浪费的现象。
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说到这里，很多人会提出一个新的问题：阿米巴经营既然提倡独立核算，那个各部门为了实现自己利益的最大化，会不会影响公司的整体利益？答案当然是有可能。
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比如，销售部门为了提升销售额，答应了客户的降价要求，但生产部门就怒了。你降价容易，但成本降低却很难。这个问题怎么解决？
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稻盛和夫给出的答案是：哲学。
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酷炫吧？其实稻盛和夫的意思是，要通过“洗脑”，向员工灌输正确的企业价值观：“正直，不说谎”。在这个哲学框架下，决策者必须从公司利益出发，做出合理的判断。
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如果一旦发现有人说谎，或者为了一时的利益做了假报表，稻盛和夫老师绝对会不留情面地严惩之。
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通过这种方式，京瓷内部真的形成了一个公开、透明和坦诚相待的氛围。
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另外，稻盛和夫也曾经说过，京瓷奖励员工的手段不是薪酬。也就是说，一个阿米巴这个月销售很好，也不见得能拿到丰厚的报酬。按照稻盛和夫的说法，对员工最好的答谢就是肯定和鼓励，如果部门业绩优秀，那每一个员工都会受到表扬，这种精神胜利法更有效。
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当然，物质刺激也不是没有，但类似于京瓷这样的公司，更注重给员工提供一个长期的物质体验，而不是销售-提成这么简单粗暴的方式。
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这种经营模式和欧美公司形成了鲜明对比，但各有优势，不好一概而论。欧美那种绩效考核制度，的确能激发员工的斗志，成果主义根深蒂固，干得好就赚得多，非常简单，但也粗暴。稻盛和夫提出，在公司业绩好的时候，卖得多赚得多当然是好事儿，但成果主义一旦遇到销售下滑时期就会成为弊端：士气低落、员工流失、恶性循环。
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再加上日本这个民族非常同质化，不喜欢出头，强调集体主义，一个人业绩太好难免会被嫉妒，嫉妒扩大化，就会成为矛盾，影响公司整体发展。所以，稻盛和夫认为，通过哲学式洗脑、鼓励才能让企业长久发展，无论顺境还是逆境。
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稻盛和夫的故事告一个段落，对于他的描写并非为了书写他个人，而是希望敬天爱人、知行合一的思想能影响更多人。稻盛和夫的理论异常丰富，恐怕当今企业家能建构如此庞杂商业体系的人凤毛麟角，特别是能把商业思想上升到哲学层面的也鲜有人在。
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再后来，稻盛和夫患上了胃癌。当时，他的妻子因为感冒去做体检，稻盛和夫顺便也做了一下检查，结果却发现胃部出现了问题。事后，他坦言：上帝很眷顾我，若不是因为妻子感冒，我也不会这么早就发现自己得了癌症。
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手术完成后，稻盛和夫出家修行，在之后又接受邀请，执掌濒于破产的日航，让这家公司扭亏为盈。
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在稻盛和夫的事业高歌猛进的过程中，也面临多次经济危机。比如，DDI公司在创立之后不久，就遇到了泡沫经济崩溃，京瓷也遇到了新的困境。这时候，稻盛和夫提出了两点解决方案：
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第一，全员营销。“全体员工都应成为推销员。不同岗位的员工，平时都会有好的想法、创意、点子，这些在萧条时期不可放置不用，可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求。号召对营销完全没有经验的现场生产人员去卖产品，过去向人打招呼都会脸红的人、只会埋头现场工作的人也要去拜访客户，拼命争取客户的订单。正是在萧条期让全体员工都懂得要订单有多难，经营企业有多难，特别是营销部门以外的干部，让他们有切肤般的体验是很重要的。”
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第二，全力开发新产品。“萧条时期客户也会有空闲，也在考虑有无新东西可卖。这时主动拜访客户，听听他们对新产品有什么好主意、好点子，对老产品有什么不满或希望，把他们的意见带回来，在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。”
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