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2.全员持股，每个人都是公司的主人
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全员持股计划属于企业股权激励的手段之一。股权激励，是企业以股权的形式给予员工相应的分红奖励，使他们有权利参与到公司的决策中来，共同享受利润，承担风险，从而激发员工不断进取，努力奋斗的积极斗志，让员工能够勤勉尽职地为公司的长期发展做出贡献。
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众所周知，华为是一家全员持股的私营企业。华为通过对员工进行股权激励的方式激励和留住企业的核心人才，股权激励是一种有效的、长期的激励手段，属于期权激励的范畴。华为给予员工相应的股东权利，使企业内部的核心员工与企业结成利益共同体，从而实现企业长期稳定发展的奋斗目标。
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华为在创业初期无论是资金还是资源都非常匮乏，公司需要拓展市场，扩大经营，需要大量的资金周转，很多的华为老员工都把自己的工资拿出来，投放到公司，以解公司的燃眉之急，住简易的房子、吃简单的食物。后来任正非就决定推行华为内部股权和分红制度，给这些投入自己工资的老员工分发股票，这样员工们有了盼头，更加努力地奋斗着，即使拿着微薄的工资也始终保持着激昂的斗志，期望着年底分红。
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1990年，华为提出内部员工持股制，当时每股10元，华为以15%的利润作为员工的股权分红。员工进入公司一年以后，根据员工的等级、职位、绩效等进行合理的股权分配。一般员工的年度奖金用来购买公司的股票，如果员工的年度奖金不够购买股票，公司会帮助员工从银行贷款。
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华为推行的这种全员持股的方式，给企业带来了很多好处。一方面减少了公司内部的现金流动风险，降低了财务风险，企业员工内部融资无须支付任何利息，并且公司也不需要向企业外部股东支付高额的分红。
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另一方面全员持股可以增强员工的归属感，每个人都是公司的主人，员工有了主人翁意识，自己的利益和企业的利益是一体的，员工的责任感和荣誉感也随之而来。全员持股保证了员工的绩效和分红挂钩，员工想要更高的报酬就要付出相应的努力，越努力效益就越好，效益越好未来的分红就越高。
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全员持股的激励方式效果显著，以利益共同体的方式，让每个员工和企业的利益绑在一起，共同奋斗，努力提升自己的绩效，让那些“躺在纸上的数字复活”，为此，员工会更加努力，奋斗拼搏。员工的职位越高，其对企业的贡献也就越大，想要企业能够持续发展，就要采取长期激励的措施，把员工和企业的利益紧密联系起来，发挥员工的积极性和创造性，实现更大的成效。
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随着华为员工的不断努力奋斗，华为的市场效益越来越好，公司的盈利也越来越高，员工们的奖金也越来越高，大家也更有信心，争取获得更大的利益，维持利益持续增长的现状。
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全员持股虽然是绝佳的激励措施，但是在华为取得巨大成就的同时，也承载着很大的风险。为了消除员工的不安全感，任正非信守承诺，从来没有爽约过，每年分红都按时兑现，这种行为也让员工对未来充满信心。如果对于员工的承诺不能及时兑现，那么企业的形象也会遭受重大影响，所谓的全员持股也成了“画饼充饥”。
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全员持股是一种长期的激励手段，在企业发展过程中，员工很容易在工作中消磨耐心，热情退散，如果员工不能时刻保持工作的热情和斗志，那么全员持股也就失去了作用。因此任正非以身作则，每天亲力亲为，通过演说、行动来激励公司的每一位员工，重视员工的精神激励，使员工能够时刻保持精力充沛的状态，精神抖擞地迎接新的挑战。
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华为的全员持股激励并不是一成不变的，华为曾面临多次危急时刻，因此华为的股权激励也随着经营环境的变化而变化，这样才能保证企业的发展更加长久。
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华为创业初期，曾受到IT泡沫破灭的影响，也就是华为成立以来遇到的第一个“冬天”，为了避免公司内部出现现金流紧缺的弊端，华为开始实行“虚拟受限股”的变革方式。
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任正非说：“我们虚拟受限股的实行是经政府批准的，有红头文件的，是合法的。历届中央首长都在关怀过问这件事情，看其能否促进产业发展，称其为中国特色社会主义的一种尝试。我们也经常去北京汇报执行情况，我们是遵纪守法的。”
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虚拟受限股是华为最为独特的激励措施。所谓虚拟受限股，是指华为公司给予内部员工的一种特殊股票，凡是拥有虚拟受限股的员工，可以获得公司盈利的相应分红，以及相对应的净资产增值部分，但是虚拟受限股只是借用股票的名头，实际上是一种承诺，没有所谓的股东，员工也不能进行决策和占有，不能转让也不能出售，一旦绑定不能更改，员工辞职之后离开公司，所持有的虚拟受限股将由华为控股工会回购，确保华为的内部股权不会流失。
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华为后来还出台了一些新型激励政策。新员工不再分配一元一股的股票，老员工的股票逐渐向期股转化。2008年经济危机时期，华为又开始新的大规模配股，根据员工的不同职位分配不同的期股额度，使员工的绩效和职位挂钩。这种新型股权激励措施，不仅缓解了企业资金的压力，还提高了员工的收益。
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直到现在，华为还在寻找有利于企业发展的股权激励政策。通过股权激励，可以使员工参与到企业经营管理中来，员工持有公司股票，不仅让员工重视自身的发展，也让员工更加关注企业的长久发展，并且对企业真正负责。
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3.用“三高政策”打造执行力
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用“三高政策”打造执行力，是华为保持绩效显著的重要因素。“三高”指的是高工资、高压力和高效率。
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员工拿着高工资就会有高压力，高压下的工作就会产生高效率，高效率就会有高绩效，高绩效就会产生高工资，这是一个无限循环的过程。
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华为始终贯彻“三高政策”，尤其是高工资政策，在任正非看来，正是由于华为的高工资、高待遇、高福利，才让员工产生了高绩效和高压力。“重金之下必有勇夫”，因此他认为高工资是打造执行力的首要因素。
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华为的高工资待遇令很多其他企业的员工艳羡不已，据华为2010年年报显示，2009年的华为员工工资总额高达300多亿元，以当时华为11万员工来看，平均每个员工的年薪将近28万元。
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到了2016年，华为年报显示，2015年华为所支出的员工工资、员工福利等将近1000亿元人民币，再加上给大部分员工的分红和股票升值的净利润大概369亿元，总共算下来，分发给员工的工资高达1377亿元，当时华为的员工大概有17万人，人均年收入高达80万元。
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可能很多人对于1377亿的概念不够强烈，拿中国一线城市的房价来看，2015年深圳住宅成交均价是3.2万多元每平方米，成交量大概是6.6万套，成交额大概在2300亿，如果按照房价的40%的首付来算，1377亿元能买下价值3440亿元的房产，而2015年深圳房产成交额才2225.8亿元，也就是说，华为2015年的员工工资总额可以买下1.5个深圳。
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