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3.用“三高政策”打造执行力
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用“三高政策”打造执行力，是华为保持绩效显著的重要因素。“三高”指的是高工资、高压力和高效率。
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员工拿着高工资就会有高压力，高压下的工作就会产生高效率，高效率就会有高绩效，高绩效就会产生高工资，这是一个无限循环的过程。
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华为始终贯彻“三高政策”，尤其是高工资政策，在任正非看来，正是由于华为的高工资、高待遇、高福利，才让员工产生了高绩效和高压力。“重金之下必有勇夫”，因此他认为高工资是打造执行力的首要因素。
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华为的高工资待遇令很多其他企业的员工艳羡不已，据华为2010年年报显示，2009年的华为员工工资总额高达300多亿元，以当时华为11万员工来看，平均每个员工的年薪将近28万元。
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到了2016年，华为年报显示，2015年华为所支出的员工工资、员工福利等将近1000亿元人民币，再加上给大部分员工的分红和股票升值的净利润大概369亿元，总共算下来，分发给员工的工资高达1377亿元，当时华为的员工大概有17万人，人均年收入高达80万元。
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可能很多人对于1377亿的概念不够强烈，拿中国一线城市的房价来看，2015年深圳住宅成交均价是3.2万多元每平方米，成交量大概是6.6万套，成交额大概在2300亿，如果按照房价的40%的首付来算，1377亿元能买下价值3440亿元的房产，而2015年深圳房产成交额才2225.8亿元，也就是说，华为2015年的员工工资总额可以买下1.5个深圳。
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可见华为在高工资政策方面是十分慷慨的。华为实行的是职级制度，一般本科毕业生或者硕士毕业生在刚进入华为时职级是13级，博士职级达到15级，每两年升一职级，一般海外的员工职级上升较快，但是越往上越难升，职级越高，职责也就越大，压力也就越大，当然相对的工资也就越高。员工升到17、18这样的职级一般都是基层管理者和中层管理者，到了21、22职级的话，在公司就是总裁和副总的级别了。
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2015年，华为的虚拟股票每股股价1.95元，升值0.91元，合计2.86元。华为的员工持股数量和员工的职级、年限都有关系，比如，一个员工的职级是17～18级，他进入华为的年限大概在2003—2004年，大概配股小几十万，税前分红大约60万～70万。如果该员工是在2000年前到华为公司的，税前分红大概超过100万。华为内部员工20级以上的大概有2000～3000人，只算年底分红就有200万～250万。如果员工的职级在21～22级，税前分红加上升值大概超过500万。
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华为的全员持股政策给员工带来了很多的福利。华为员工每年的股票分红占据收入的大头，华为的年利润大部分情况下都以分红或者升值的方式分发给员工。据华为内部员工表示：“一般的员工在进入华为两年之后才有权利参股，不过现在公司针对15级以下的员工已经不发放股票了，改为TUP，这种TUP类似股票，但是不用花钱买，只有5年的有效期，每股收益和股票是一样的。”
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华为公司奖金也是非常丰厚可观的，但是差异同样也很大，主要和每个员工的绩效息息相关。一般在进入华为3年左右的，年终奖金大概在15万元。
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总体而言，对于高端人才，华为是愿意花高价聘请的。新员工报到后，华为在发放第一个月工资时都会把路费或者相关费用发放给员工，即使是在新员工培训期间，工资和福利也都照常享有。在华为入职10年，绩效中等以上的员工，年薪在50万～100万元。
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华为这种豪放的薪金待遇让很多企业望而生畏，但是在高工资政策的背后，是华为尖端人才的会聚，正是因为高工资带来了高压力，才能让华为人不断地突破和奋斗。
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想要获得高工资、高待遇，就要背负同等的压力，当员工在高压力下努力和奋斗，那么获得高工资是理所应当的事情。
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华为的高工资不是人人都可以唾手可得的，支付员工高工资，当然也设置了相同强度的绩效目标，想要获得高工资必须承受更多的压力，完成更大的绩效目标。事实上，高工资的背后带给员工的是高压力。员工必须经过艰苦的努力和奋斗才能获得相应的回报。高额的分红和升值很诱人，但是同样地，压力也是真实存在的。
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随着市场的竞争越来越激烈，华为的市场开拓也越来越艰难，很多员工都要前往一些危险地区进行市场开拓，可见高工资政策的背后是多么残酷的斗争。华为还设置了末位淘汰制度，绩效考评不过关或者连续绩效指标倒数的员工都会被辞退，即使是管理层也不例外，当一个人创造的价值低于公司给予他的报酬时，那么他对于公司也就没有了价值。
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高压之下出效率，压力可以激发员工潜在的斗志，提高员工的工作效率。压力越来越大，员工的绩效也越来越好。研究表明，当员工的压力明显存在时，员工为了消除压力，就会不断地付出努力，效率得到快速的提升，而当员工的压力持续增长时，员工的潜在能力就会被激发，迸发出巨大的动力。
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很多华为人，在刚进入公司的时候甚至没有任何的缓冲时间，必须立刻投入到新项目或者新任务中，不能有一丝一毫的迟疑，这对于很多新人来说，压力不可谓不大，但是没有任何人会轻言放弃。因为压力是时刻都存在的，必须打起十二分的精神，随时迎接挑战。
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对于华为内部个别管理层、干部层的安于现状，任正非还发起了竞聘上岗的方式，有能力的员工可以留下或者升职，而没有能力或者不思进取的员工要么辞退，要么转岗，这种方式极大地增强了员工的压力感，让每个员工都时刻保持自我竞争意识。
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华为用“三高政策”打造员工的执行力，让员工时刻保持强大的竞争意识，形成内部竞争与选择机制，增强员工的紧迫感和事业心，让员工时刻保持热情和激情，才能提高员工的执行力和生产力，让华为在激烈的市场竞争中迅速发展和强大起来。
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4.客户满意是最高绩效导向
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华为一直坚持“以客户为本”的经营战略。任正非认为，华为一切工作的出发点都是创造客户，为客户着想，满足客户的需求是上到管理层下到基层员工的出发点和落脚点。满足了客户的需求才能获得更大的利润。
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华为在设置绩效目标的时候，都是以客户的需求为基础，客户的满意是最高绩效的导向。如果绩效管理不能遵循客户的实际需求，那么绩效目标的设定也就毫无意义，甚至还会严重影响公司的形象。
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很多企业都要求员工在工作的时候要埋头苦干，只要把工作做好就可以了，其实完全不是这样，认真工作不一定会给公司带来非常好的效益，这也是很多企业绩效管理一直不理想的头疼问题之一。
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