1703922128
9.经常给项目团队一点激励
1703922129
1703922130
在团队中想让项目的员工工作起来更有激情，只靠冰冷的管理制度是没有太大用处的。一个好的项目经理懂得如何调动员工的积极性，来确保员工在工作中能够认真、用心、快速地完成任务。
1703922131
1703922132
员工缺乏自信就会在执行任务的时候产生自卑的心理，每次执行任务的时候，就会怀疑自己是否能够做好这件事，在工作中遇到问题之后，更加觉得自己能力不足，连修改错误的勇气都没有了。
1703922133
1703922134
很多时候，项目经理在给员工分配任务的时候，会下意识地问一句：“你能做好吗？”“你能行吗？”“你可以吗？”其实项目经理可能并没有怀疑成员能力的意思，甚至可能是故意刺激成员，想要让成员能够在这种“激励”的情况下，挖掘出自己潜在的能力，达到激将的效果，但是这种缺乏信任的话语会让一些不够自信的成员感到自己不被信任，觉得领导怀疑自己独自处理事情的能力，时间长了就会对领导产生不满的情绪，一点小问题也会觉得领导是故意针对自己，在团队中就会越来越不服从管教，导致团队的效率变慢。
1703922135
1703922136
事实上，每个项目团队的成员都希望得到领导的重视和信任，所以项目经理在给成员分配任务的时候，多说一些“我相信你”“你肯定能行的”“这件事做得不错”，当成员体会到来自领导的重视和信任，就会想尽办法地突破自己，完成任务，因为领导的信任让成员的心中充满了激情和动力，觉得自己如果不加倍努力的话就会辜负领导的信任。
1703922137
1703922138
当一个人感受到了来自他人的鼓励和信任的时候，就会产生超乎自己平时水平的正面效果。因此，团队的项目经理应该适时地给予成员一些鼓励、信任，激发他们工作的热情和信心，完成领导布置的任务。
1703922139
1703922140
了解员工真正的需求点，要什么就给什么，有的员工更在乎奖金，而有的员工更在意领导的重视，员工的需求是什么，管理者就满足他们什么，当员工的需求被满足了之后，员工就有了动力。有效地激励员工的前提就是准确掌握员工的需求，这样，项目成员才会更加主动地完成任务。
1703922141
1703922142
如果一味地追求员工的满意，而放任员工自主完成任务的话，可能会造成团队成员出现懈怠和拖延的问题，所以有时候正面的激励之后，也可以给成员适当地增加一些负面激励，比如给成员施加一些工作的压力。
1703922143
1703922144
项目经理有时候给成员设定的完成期限太长，成员在完成任务的时候很容易出现拖拉的情况，明明在眼前的事情，随手就做完了，却因为期限太长，而一直向后拖延，其实这是因为成员在完成任务的时候，没有任何的压力。
1703922145
1703922146
适度的紧张感和压力能够让成员的精神高度集中，时刻保持警惕的心理，不会因为时间太过充足而放松自己。员工有了压力，才会有工作的动力，在华为，任正非就鼓励一些员工挑战极富难度的工作，从而“激活”员工。
1703922147
1703922148
同样的工作重复久了之后，员工就会产生懈怠、疲惫的心理，觉得每天重复做同一件事，多么无聊和枯燥。一旦有了这种想法，员工在工作的时候就开始感到烦躁，做起事情来也就不再用心去做了，对自己的岗位失去了兴趣，同时也就失去了责任感。久而久之，就会在工作中出现越来越多的问题和漏洞，导致工作效率低下，严重的甚至给企业带来更多负面的影响。
1703922149
1703922150
项目经理要注意员工的工作状态，适当增加成员在执行任务中的乐趣，让成员对自己的岗位时刻保持热情，这样才有利于团队的和谐发展，才能保证团队的稳定性，不会轻易地被改变和破坏。
1703922151
1703922152
华为的很多员工在刚到公司的时候，甚至还没来得及熟悉自己的工作岗位，就被派到另一个城市或者其他工作岗位。对于员工来说，意味着自己要重新开始，从头做起，所有的一切都要开始慢慢地了解、熟悉。华为的这种做法就是为了调动员工的积极性，让员工不至于在一个岗位上“沉淀”。这种做法在一定程度上确实激发了员工的斗志，也促使员工始终保持高度集中的工作态度，以免在激烈的竞争中被淘汰。
1703922153
1703922154
挖掘成员的能力极限，在成员的极限范围内，最大限度地发挥成员的优势，创造最大的价值，但是也要注意压力的大小程度，过大压力只会适得其反，所以项目经理在给成员制造压力的时候，要注意施压的程度，将压力控制在合理范围之内。
1703922155
1703922156
作为一名项目经理，不能时时刻刻地跟在成员的身后，发现成员出现疲惫懈怠的时候，立刻出现，给成员适时的激励。激励员工不是只靠项目经理一个人的力量就能完成的，要培养成员自我激励的能力，让他们明白自己的责任。毕竟通过项目经理的激励是不能长久地维持下去的，只有让员工学会自我激励，懂得自我激励的重要性，才能彻底起到激励的效果。
1703922157
1703922158
很多时候，员工过于依赖外部的力量，从而不知不觉中弱化了自我激励的能力。但凡一些成功的企业家，都不是靠别人时刻的激励和鞭策才能成功的，而是靠自己的能力和坚持，在面对困难的时候，不断地进行自我激励，才能看到明天胜利的曙光。
1703922159
1703922160
每个人都有自我激励的能力，但还是要看项目经理能否给予成员有效的指导和激励，让员工能够自主学习，自我激励，共同完成团队的目标。
1703922161
1703922163
10.项目收尾，工作继续
1703922164
1703922165
很多项目团队在执行任务的时候，以为任务的开始是最重要的部分，而当任务快结束的时候，项目团队的成员就会放松警惕，然后匆匆做完项目的收尾工作，把项目团队的成果提交上去，结果由于项目任务后期的收尾阶段处理得太过草率，导致任务的结果不尽如人意，还有可能会返回重做，那么项目成员前期做的各种努力也都白费了。
1703922166
1703922167
在华为，项目团队在项目的收尾阶段，项目经理会从各个角度识别项目任务的成功标准，为此，华为的项目管理制定了一个有效的衡量标准，叫作目标管理卡。目标管理卡的内容包括了任务内容、任务要求和完成期限等，目标卡中还列明了实现目标的过程中所需要的时间和解决方案，执行目标的责任者要在执行过程中自我管理，而领导者要对成员进行监督，双方共同管理控制。目标管理卡规定了目标数值和执行标准，项目成员在完成工作的时候方便对项目成果进行评价和考核。
1703922168
1703922169
每个项目团队的评估方式都是不同的，项目经理通过对项目成果进行目标评判，来作为员工的绩效考核标准，这样成员在项目的执行过程中，才会有始有终。
1703922170
1703922171
华为的项目经理在项目收尾阶段，一般会从项目的支出费用和初始计划的费用相差多少，任务完成的时间期限和计划的时间是否一致，产品的质量是否符合客户的要求等方面进行项目成果的评估。
1703922172
1703922173
目标管理卡的作用就是当项目执行过程中，项目经理发现评估的结果没有达到客户或者领导的预期时，方便项目经理重新审视项目，迅速做出行动，对项目进行改善和弥补。
1703922174
1703922175
当团队的成员做好项目收尾工作，项目目标圆满完成以后，项目经理需要把项目成果提交给客户。这个过程其实就是技术转交的过程，将项目的最终成果，以及操作方式、技术维护等相关资料悉数转交给客户，而客户就凭借这些文件和资料判断项目成果是否达到客户预期的理想效果。当这些文件全部如数交给客户，并且确认客户满意之后，这个项目的工作才算告一段落。
1703922176
[
上一页 ]
[ :1.703922127e+09 ]
[
下一页 ]