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华为营销：征战全球的立体战术 [:1703924159]
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华为营销：征战全球的立体战术 摸着石头过河
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为高效解决这一系列问题，华为成立了包括一线行销、总部行销、客户经理、定制部主管、定制开发骨干等关键部门和人员在内的一个虚拟项目组。项目组成立后，制订了周密的行动计划。
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首先要做的事情就是向客户传递华为的创新思路，由行销线和客户线去介绍并引导客户接受这样一个新的开发模式：现场组建开发团队，进行定制开发。
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通过不断地沟通，华为向客户介绍新模式的诸多优点。
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（1）开发人员就在当地，甚至就在客户现场办公，由项目经理牵头，了解需求并现场与客户面对面沟通需求，做到准确把握客户的真实需求（总部开发模式需要中转需求，在需求传达过程中，往往有遗漏和误传）。
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（2）开发团队就在现场单独为客户服务，快速响应需求，及时满足需求（总部开发模式中，总部开发人员是全球共用，无法保证只为特定客户服务）。
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（3）建立沟通机制，开发团队定期面对面与客户沟通需求和开发进展，让客户对需求处理进程了如指掌（不像以前，难以监控和了解交付进展）。
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经过多次沟通和引导后，客户主管开始面带微笑地说：“Let’s have a try”。
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华为营销：征战全球的立体战术 搭台唱戏
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在客户接受新开发模式后，如何报价又成了一个关键问题。因为是现场组建团队，“蹲点”现场开发，需求又不确定，所以“功能性报价”的方式不适用。
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经过项目组的分析和创新思维，决定向客户提出一种新的报价模式：“租人”模式，不同角色不同价位。比如：项目经理××美元一天，开发人员××美元一天。经过进一步沟通和引导后也得到了客户的认可，看起来这也是最合适的收费模式，接下来就是价格谈判。
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第一轮报价后，客户自然“疯狂腰斩”砍价。谈判过程中也涉及节假日加班的结算，华为人员在客户现场办公时应该遵守的规章制度等诸多细节。
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谈判是不断博弈妥协的过程。经过几轮的艰苦博弈之后，双方才基本达成一致：考虑到第一次采用这种合作模式，华为做了一定幅度的优惠后，先试行三个月，根据运行情况再确认最终价格。
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最后是开发团队的组建和落地问题。针对客户现阶段需求情况，决定先组建包括一名项目经理和两名开发人员在内的团队先奔赴现场。后续根据客户业务需求情况再招聘当地开发工程师。
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开发团队制定了完善的规章制度，进行精细化管理，提出一切以客户为导向的工作方针，对外呈现“专业化、职业化”的形象，并且与客户建立了例行沟通机制等。
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至此，开发团队组建完成并开始了试运营。
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华为营销：征战全球的立体战术 可人的香饽饽
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经过一段时间的运作，此项目已经取到了一定的成效，客户的需求得以快速有效满足，客户业务也随之顺利开展起来，客户满意度自然而然得到了很大的提高。同时华为也收取到了利润率较高的服务费用，体现出服务的增值价值。
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通过本项目的运作，不知不觉增多了与客户沟通交流的机会，客户也切身感受到华为的贴身服务及对客户的关注。同时也粉碎了竞争对手的离间阴谋，为公司与客户建立更紧密的合作关系做出了巨大贡献。
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本来是一块谁都不愿意接的“烫手山芋”，现在成了能给公司创造价值并提升客户满意度的“香饽饽”。
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