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华为营销：征战全球的立体战术 [:1703924177]
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华为营销：征战全球的立体战术 需求破解
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想让客户接受华为的建议，同意修改验收流程和指标，事实证明简单的说服是不能很好奏效的，而是要更清楚地了解和分析客户决策链上的关键人物真正的需求都有哪些。
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作为对决策有重要影响力的顾问M是临时受聘于C运营商的来自其他合作公司的雇员，其真正就职公司是业内某知名专业技术服务公司，M以往接触的都是其他设备制造商的相关项目，对华为设备和规划优化工具陌生。但是顾问M深谙验收指标在交付中的重要性，同时其顾问身份的外聘临时编制，需要得到C运营商的信赖和展现其技术主导能力的机会，才能维持其价值不菲的顾问佣金。从这点看，不难理解顾问M在谈判中过于表现自身技术权威性的言行。
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通过各种渠道，华为客户经理进一步摸清了顾问M的几个背景。首先，虽然他自称有较多海外经验，但大部分都是美国境内的小规模3G网络，技术能力和经验有限；其次，顾问M曾透露在2005年向华为美国子公司投过简历，曾有意加盟华为网络规划部门，但后来因为薪酬问题未谈妥而失之交臂；最后华为对顾问M就职的服务公司进行了解，该服务公司与华为网络规划部是全球长期合作伙伴之一，顾问M的主管R作为华为公司在某国交付项目中推销服务的区域总监，作为该国华为本地交付工作计划中候选合作方公司之一的联系人，R正在与华为密切接触。
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就此，华为对顾问M的背景和需求已经了如指掌。与此同时，对于作为主要决策者的客户无线规划部经理J的了解也一直在进行中。通过一段时间的接触，发现J比较爱讨论技术问题，并且常常询问客户经理，华为何时才能开始3G培训，希望华为能安排一些3G网络规划的技术交流。
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经过了解，J经理积极主动的学习态度是有着特殊原因的。原来C运营商目前技术部门仍有一个仅次于CTO职位的网络技术部主任位置空缺，这个空置已久的技术型职位将通过这次3G项目的表现，从无线、核心网、传输部门等经理中选拔，而无线规划部门的经理J是热门人选之一。另外，C运营商CTO的主要技术背景也是无线网络的规划优化，难怪J经理有如此动力热衷于学习新技术，这是其职业生涯关键时刻的重要需求。
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华为营销：征战全球的立体战术 各得所需
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在不断的交流中，顾问M再次提起了对加盟华为的兴趣。对此，华为经过讨论后，为了稳住顾问M，首先答应考虑其加盟申请，但前提是在完成其在C运营商的合同前不离职；其次，为了满足其对技术学习的请求，在未来的优化工作中，尽量让顾问M多参与优化工作，如果合作得当，还可以为我们交付减轻一定压力；最后，华为项目组联系了M所就职的专业服务公司，表示很欣赏该公司租赁给C运营商的顾问M，希望该公司区域总监R能亲自到P国和我们洽谈一下服务外包的相关事宜。这些消息也都通过一定的渠道传递给了M。
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虽然华为的项目中不包括网络规划服务，但是在沟通中，我们得知这次的规划工作都是顾问M主导负责，可以看出C运营商是缺乏3G网络规划能力，而目前其站点配置和规划结果还不完善。在此情况下，经内部评估可能出现的工作量在可接受范围内后，华为客户经理提出华为应派遣专业人员协助客户进行网络规划工作。这样一方面可以加快规划方案的完成，缓解客户的3G网络规划力量的不足，体现出建立长久合作意愿的诚意；另一方面，可以参与客户无线部门评估和制定本地的验收指标，对验收指标的修订将起到一定的影响作用。
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J对于华为网络规划技术人员的介入非常赞赏，同时华为表示在谈判交流之余，会单独为其无线部门人员提供一些移动网络规划的知识普及和技术交流，这让J喜出望外，认为是整体提升部门技术能力的好机会。随后几次到位的专题交流，以及配合客户线另外安排的几次产品介绍和交流，使客户感受到我们积极的支持态度。这期间，在华为技术人员的协助下，J还在其集团内部刊物上发表了一篇对于无线网络规划的技术文章，获得很好的反响。
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华为与客户无线规划部门等的良好合作，有利于客户技术水平的提升和工作的顺利开展，得到了C运营商CTO的充分认可。
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华为营销：征战全球的立体战术 共赢的结局
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在展开一系列的相关举措和活动后，关于验收流程和指标的谈判策略也进行了调整。避免对技术细节无休止地纠缠，和无边无际地逐个技术问题的澄清，而是选择了简单直接的途径。
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经过一系列的公关工作，顾问M的态度发生了较大转变。在每次谈判之前，我们都会先与顾问M预览会议议题以及验收指标修改项，并解释测试和统计方法，介绍我们一些商用网络的指标状况，同时，顾问M也会如实告知他能预料到的J可能提出的问题。
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有了充分的预先沟通渠道和准备，会议上发散的问题相继减少。J没有再提过很发散的刁难问题，只是提了一些简单的基础性问题，一般都是浅显的，会上即可口头解答，基本上杜绝了会后遗留问题的进一步澄清。
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华为向顾问M敞开了随时加盟的大门，虽然M最后没有真正加入华为公司，但实际上已经成为华为的“顾问”。M为我们提供各类重要资讯，利用其关系网，帮助华为收集本地及周边区域的技术人员简历，拓宽了技术人员的招牌渠道。在各项工作中，M成为华为在该地区的重要合作伙伴。当然华为也力所能及地帮助M获得了更多他所需要的资历和地位。
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为了加速工作的进度，华为进一步分析了C运营商的“痛点”，即对于其重要竞争对手T运营商的恐惧。
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华为客户经理按照公司的策略，制造竞争对手T运营商近期将会紧跟其后随时开始部署3G网络的紧张气氛，引导C运营商CEO等高层要抢先于T运营商商用，抢先于其他A集团子网，成为A集团中第一个商用3G的子网，以便做出政绩。
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这种思路很快在包括CEO、CTO等C运营商的高层中达成一致，并很快传达到下级各技术部门。在事先与顾问M的讨论准备下，以顾问M为主导，共同制定了简化验收流程和报告模板，以更符合业内主流验收流程的方式，节省了华为公司和C运营商交付验收工作的不必要的人力物力资源的开销，加快了商用步伐。
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