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数字经济2.0：引爆大数据生态红利 国际投资者：最大赢家之一
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在中国的数字经济和电子商务大步迈进的时候，国外金融投资者变成了最大的赢家之一。它们早年向BAT进行相当规模的投资，而现在已经有了几百亿元的资本收益。比如，日本投资公司软银，早在1999年就向阿里巴巴投资，在阿里巴巴上市时，它持有其34%的股票。南非媒体集团纳斯帕斯，在2001年向腾讯进行大规模投资，当腾讯上市时，它持有38%的股票。下列图表展示了国外公司在BAT的控股，以及公司在2017年中期的大约市值。京东的资历相对来说较短，规模也较小，但是它超过五百亿美元的市值同样吸引来了众多国外机构的投资。
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图2.4 阿里巴巴（约3500亿美元市值）
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图2.5 腾讯（约3500亿美元市值）
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图2.6 百度（约650亿美元市值）
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图2.7 京东（约500亿美元市值）
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数据来源：彭博资讯
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向这些中国移动电子商务公司投资，在很大程度上就是投资于中国消费力的迅速增长，以及移动电子商务作为更重要的渠道已经渗透进入所有传统行业这一不可避免的潮流。本书里，有不少例子都是关于中国最新的数字经济公司的成长故事。如果说第一代公司——BAT——的故事是“国外模式适应中国”（企业家将西方市场的网络公司模式搬到了中国），那么新一代创业公司的故事就是“全新模式生于中国”。新一代中国公司利用中国市场的巨大规模和迅速增长，创造出了先进功能和独特商业模式。此外，它们还在海外市场上进行稳步扩张，往全球科技巨头的方向迈进。
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数字经济2.0：引爆大数据生态红利 不都是赢家：商业模式的重塑要求
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当然了，中国的移动商务革命里，不是每一个玩家都是赢家。一些消费品公司没能意识到，中国的零售业转型的速度是多么快，而变革又是多么彻底。根据2015年尼尔森调查的数据，大约一半的中国消费者已经在网上购买食品了（这比率是全球消费者的两倍之多）。然而中国的一些最大的跨国公司，对这种重要潮流的反应很慢。
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比如，在线食品销售商的出现，是对沃尔玛这样的实体连锁超市的最大的威胁之一，但沃尔玛的应对比起移动互联网的爆发速度明显太慢。沃尔玛进店消费顾客的数量已经在逐年下降，因此它被迫加强它的在线营销策略。尽管沃尔玛是最早那批在中国开网上商店的零售商，但是一直到2015年，它才开发了一个移动APP，让消费者可以在智能手机上下单，然后选择是送货上门还是消费者去自提。非常明显的，沃尔玛在线上市场的滞后，影响了公司近年来在中国的表现。
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事实上，根据欧析企业管理咨询公司在2015年发布的一份报告的分析，从2010年起，几乎所有中国的主要食品销售商，都经历了近乎持续的负增长。在这段时间里，它们的销售增长几乎全部来自新开的门店。大型传统零售商的萎靡不振也传递到了生产它们货架上的消费品产品的国际品牌公司。比如，联合利华过去20年，在中国一直保持着日常必需品的领导地位。但是2014年的第三、四季度，公司宣布自己在中国的季度销售额下降了至少20%，这震惊了市场。
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换句话说，在中国改革开放初期，海外名牌可以轻而易举地用它们的品牌产品，占领传统零售商的货架，但移动电子商务的出现改变了竞争。
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首先，像阿里巴巴这样的在线市场，汇聚了所有的品牌和产品，这样消费者在网上购物时，就有了多得多的选择。再者，在新鲜食品和水果的领域里，消费者可以通过跨境电子商务直接买到国外产品。因此，消费品的制造商，如果想要打入在线市场，可能就得为在线市场开发更复杂的品牌和产品组合。
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其次，在移动电子商务时代这个大背景下，每一个品牌都在智能手机的屏幕上，努力吸引着用户的注意力，这时候，那些占据了实体店货架的显眼位置的国际品牌，它们的传统优势被削弱了。与此同时，对科技敏感的年轻一代，越来越不爱看电视节目，而电视广告就无法再吸引他们的注意力了，这意味着移动设备上的市场营销，正在变得越来越重要。然而，传统的海外品牌却还在寻找它们的数字营销策略之中。
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第三，可能也是这场变革最具挑战的方面，那就是在数字零售市场（e-retailing）上，网络效应（network effect）的影响巨大。那些太晚进入在线市场的品牌，它们的产品销量很可能一开始就很小，这样它们在类似阿里巴巴的在线市场站点上的搜索排名就会比较低（因为销量是排名的一个重要参数），由此在线消费者要挑选这些产品就会变得更困难。换言之，那些对在线策略反应迟钝的公司，它们在移动战场上的路是一条满是荆棘的上坡路。
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让这场变革变得更加复杂的是，线上线下两个市场之间的界限越来越模糊，各方都在重视线上和线下消费者行为。因为中国实体店铺的房租直线上涨，而在线零售商的物流中心则可以放置到租金低廉的地区。比如，京东是一家直销电子商务网站，但是它也同便利店合作，来分销新鲜和冷冻的食品，消费者可能会选择去便利店里挑选产品，也可以选择由电商直接送货到家。