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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959030]
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丰田公司的关键方面是看不见的
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丰田公司的可视化工具和技术是建立在不可视的思维与行为模式基础之上的（见图1-1），而这些管理方面的模式与其他企业之间存在很大差异。在不做任何调整的前提下，我们曾试图把丰田生产方式的做法和准则融入现有的管理思维和实践中。如果缺少丰田的基本逻辑，其技术将无法正常运行，更不可能产生持续的改善和变革，而这种逻辑是在我们的视线之外的。
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有意思的是，丰田公司的员工也很难解释清楚他们独特的思维与行为模式。我在后来的研究中了解到，丰田员工无法做出解释的主要原因在于，这些模式在该公司已经成为习惯，早就渗入整个运营过程。此外，很多管理人员是从丰田公司内部晋升上来的，他们通常缺乏比较意识。例如，如果我问你今天做了什么，你可能会告诉我做了很多事情，但是你不太可能会谈到“呼吸”。因此，通过采访丰田员工，无法获得我们所期望的更深层次的见解。
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图 1-1 可视的要素与不可视要素的关系
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959031]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 逆向工程无法促使组织做出变革并实现持续改善
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丰田公司多次为我们打开工厂的大门，但是我认为丰田的领导层可能会摇着头想：“没问题，进来看吧。但是你们为什么如此着迷于专门为丰田公司所设计的解决方案？你们为什么不研究一下我们是如何制定这些方案的？”我们无法想象未来的情况，因此很难保证今天使用的方案能持续有效。组织的竞争优势并不在于精益技术、盈利产品等解决方案本身，而是取决于组织根据现有条件制定恰当的解决方案的能力。
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关注解决方案并不能提高组织的适应能力。例如几年前，我的一个朋友参观了日本的丰田工厂，他注意到各种零部件都通过滑移式货架运送至生产线工人面前。不同款车的各类零件配置尽可能多地同时出现在货架上。通过这种方式，工人可以很简单地选到合适的零件，安装在经过装配线的相应车辆上。这样就可以实现混合式装配，不需要更换货架上的零件。目前很多企业都采用了这种生产模式。
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我的朋友近期又回到了那家工厂，他发现装配线旁边的很多滑移式货架都已被撤掉，取而代之的是另外一种生产方式。车辆的很多零部件都放在一个“工具箱”中，这个箱子随着车辆在装配线上的移动而移动。当车来到一名工人的工作站时，他看到的只是那些零件，而且他只到同一地点拿取这些零件。
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我的朋友感到非常意外，他问丰田的接待人员：“请告诉我什么是最恰当的生产方式？滑移式货架和工具箱哪个更有效？”接待人员没有明白他的问题，给出的回答是：“当你几年前来我们工厂时，我们在这条装配线上生产四款不同的车型，而现在我们在同一条装配线上要生产八款车型，因此不能再把这些不同的零件都放在货架上。此外，我们在努力实现一个接一个的零件流动。每次你来我们工厂，看到的都仅仅是我们在某个时间点为某一特定情境所采取的解决方案。”
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当我们在进行标杆研究并努力解释丰田与其他汽车公司之间存在生产绩效差距的原因时，我们看到了现在很熟悉的丰田的各种“精益”技术，如看板、单元制造、快速转换、安灯等。很多人认为（我当初也这么想），丰田公司采用了这些新的生产技术，而西方工业仍然依赖传统技术，这就是丰田公司实现超级绩效的主要原因。
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然而，做出关于存在技术拐点的推断只不过是一种“标杆困境”，出现这个问题主要是因为标杆研究是在某个时间点完成的。我们的标杆管理没有详细审查丰田公司日益缩减内部劳动量的现象，也没有注意到近几十年来该公司的生产改进速度在逐步放缓。因此，这些研究没有确定出原因和结果。关键点不在于新的生产技术本身，而是丰田公司不断地进行变革，它研制了新的生产技术，而其他众多企业却没有做到这一点。正如迈克尔·库苏马诺（Michael Cusumano）在他1985年出版的《日本汽车工业》一书中提到，丰田公司的装配线生产率早在20世纪60年代就已经超过美国企业，而且一直保持快速的发展速度。
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多年以后，斯蒂芬·斯皮尔（Steven Spear）为了撰写他在哈佛商学院的博士论文，再次对丰田公司进行了更为深入的研究。他的论文发表于1999年，提出了丰田公司超级绩效的主要来源是通过实验得到的持续改善路线，而不是那些曾经成为标杆的工具与方法。斯皮尔指出，大部分工具和方法实际上是从丰田公司的持续改善套路中演化而来的，而深入了解这些套路正是本书的研究初衷之一。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959032]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 实施逆向工程使得我们处于执行模式
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“执行”一词在使用时通常具有积极的意义，但是，不管你相信与否，具有执行导向性实际上会阻碍组织的进步和员工能力的提高。只有更多地采取丰田“自己动手”的解决问题模式，我们才算是真正学到该公司的管理精髓。下面将举例说明执行模式与解决问题模式之间的区别。
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我们曾在德国的一家工厂里举行过为期三天的研习会，其中前两天主要讨论丰田公司的管理模式。第三天，我们把讨论重点转向如何推行丰田模式，其中一名参与者提出：“在过去两天里，你们清晰地描绘了丰田公司的做法。不过，现在我们需要确定接下来该怎么做，前面的路仍然很模糊。我对此表示深深的遗憾。”
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对此，我做出这样的回应：“事情本来就应该是这样的。”但是这个说法并没有得到该参与者的认可，因此我绘制了下面的图（见图1-2）。
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图 1-2 不现实的执行模式
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我们能够而且需要明确知道的也许只有以下三个方面：当前状态、目标状态，以及处理现状与目标之间不确定因素的方法。除此之外的其他方面都是不明确的，因为我们根本无法看到未来！从现状走向目标的道路是一条灰色地带，其中充满了无法预测的障碍、困难和问题，我们只有在前进过程中才能发现它们。我们最好能知道可以用于处理不确定线路的策略和方法，而不是相关解决方案的内容和步骤。