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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959082]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 目前丰田的工具更有意义
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通过努力来逐步克服障碍来实现目标状态，当这样看待丰田的工具和技术时，这些就变得更容易理解并更加有效。这些工具和技术从属于丰田改善套路，并不能独立存在，在重复使用这些工具技术时，我们没有发现这会影响到成功。
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仅仅引进看板卡片或者安灯板并不意味着你已经推行了丰田生产方式，因为它们仅仅是工具而已。
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——茂庭照幸 丰田北美汽车制造厂总裁兼首席执行官
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如果你的基本目标是生产产品，那么丰田的很多技术——由于其本身限制了解决问题的能力——实际上几乎没有任何意义。如果一台机器出了故障，为了能继续生产产品，你所希望的是立刻找到另外一台机器（看板使得这个更加困难）来代替生产；当零部件短缺时，就要改变生产进度（均衡化使得这个更加困难），等等。
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为了更好地发现问题和障碍，丰田使用了很多种工具作为其目标状态，如节拍时间、单件流、均衡化生产和看板。到目前为止，在使用工具方面，我们忽视了其中的意义，只能取得有限的成功，而这存在一个更加根深蒂固、更加隐蔽的原因。
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以节拍时间为例，我们只能控制每班或每天流程的产量，因此就不能发现单独一道产量的循环波动是多少。或许我们不会考虑到单件流的周期，因为我们已经学会根据产量来进行管理（而不是每天改进一小步），努力推广这些工具（而不是目标状态），并认为没有时间观察这些细节。然而，很多流程的运行只需20分钟，如果有秒表的话，就可以发现这道工序是否波动或无法控制。尽管很容易进行分析，但我发现没几家公司这么做。为什么呢？
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正如第1章所讨论的，员工希望建立一种确定性，哪怕只是表面上的。可以想象的到并不是我们没有发现流程中所存在的问题，而是我们不想看到这些问题，因为这将引发我们对工厂目前运行状况确定性的怀疑。这就意味着我们的一些假设、我们努力做的一些事情和我们接触到的事情可能是不真实的。
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仅通过推行看板系统或均衡化生产会带来重要的持续改善这种想法似乎有些愚蠢。生产流程本身具有和以前一样的特征，并仍按此运行着（可能更好的组织或者更紧密的关注会带来小规模的一次性改进）。现在我们发现均衡模型或看板路线本身并不能带来改进，而按照预期不断地追求技术推广所要求的状况则可以带来改进。利用改善套路并不断地朝目标状态努力，这些特征总结起来被称为“精益生产”。
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一个有趣的说明是，既然丰田一直追求连续流的理念，那么任何解决方案、工具或实践并不等于理想就被认为是一种临时的对策。如有时我会被问及如何计算一个拉动式系统循环所需要的看板卡张数。按照理想状况来考虑，在开始的时候看板的数量并不是很重要。你只是需要持有足够的存货或者看板，而随着时间的推移，在努力改进流程、减少必要的看板张数的时候，就要将系统整合在一起。在开始的时候，为了知道准确的看板数量，建议我们考虑静态改进而不是持续改善。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 激发我们的改进能力
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充分应用我们改进、整合资源以及创新的能力来管理我们自己。如果在设定目标状态之前员工就开始行动，那么就会对去哪儿以及应该做什么这些问题产生各种想法和观点。在每一个交叉路口，他们经常会改变前进的方向或仅去选择那些阻力最小的道路。
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成功取决于你所面临的挑战。
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——佐佐木真一 TME前任总裁和首席执行官
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与此相反，目标状态——也就是目标模式——会带来一种挑战，这种状况不会受到个人感情的影响（关于我们能做些什么这个问题你我的观点不会冲突），能让员工努力团结起来。图5-16是根据我的同事伯恩·密特哈勃的深刻见解所绘制的草图，它很好地描述了这一情况。
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图 5-16 目标状态的不同之处
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当然，仅仅设定一个具有挑战性的目标状态，并希望员工寻找到实现这一状况的途径还远远不够。丰田的改善套路要求的比这更多，下一章将讲述丰田是如何实现目标状态的。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959084]
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目标状态≠目标
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认识到目标和目标状态之间的不同非常重要。目标是一个结果，目标状态是以某种方式运行的流程的描述——以某种模式——要求达到预期的产量（图5-17）。只有通过大量的实践才能清楚地理解它们之间的不同。
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