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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959085]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 心理挑战
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一个比较具有争议性但非常有趣的问题是丰田公司持续的改进是否能适应危机和创新这种情况，因为在这种情况下，我们需要更快速、主动地投身于改进。有趣的是，丰田的改善套路——包括目标状态的使用——类似于在危机的情况下我们如何管理和行动。在这种时候，更重要的事情是在时间、预算和其他限制条件下，如何将重点放在实现目标状态所要做的事情上。你忙碌地工作着，根据所学习到的知识不断进行调整（参看第6章），将精力主要集中在那些你所需要做的事情上。在某种程度上，丰田正利用其改善套路，创建了一种管理和工作的方式，而我们通常只有在危机时刻才会使用这些方法，丰田公司却将其变成了每天的工作方式。
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例如，对于我们很多人而言，或许很难接受和适应下列这些情况，但这是有效利用我们改进能力的关键：只做那些你需要做的事情。正如人们对关于做什么的建议那样，一个合理的问题是“我们所期望的这一特别行动能帮助我们朝这个流程的当前目标状态前进吗？”如果这些行为和目标状态没有关系，那么停止浪费时间并将资源合理分布在现在所做的事情上或许是个好主意。
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你或许正在考虑应该制造些危机，但那并不是我的意思。制造一种危机状况，从而员工努力解决所出现的问题很容易。但就其本身而言，仍过度关注了那些不重要的事情，这远远不够。我的意思是教给组织员工一种行为路线，一种前进的方式，类似于危机中的行为方式——能够将员工团结起来，并按照组织的哲学和愿景发挥作用。如果你想制造一场危机，那么好吧，因为员工已经拥有了应对危机的一套有效方法。
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我能用一个我使用了很多次的实验来阐释这一点。在德国的一家工厂，我带领了一批工程师和经理到装配流程车间现场，他们带着铅笔、纸、粘贴板、秒表，并给他们写下这些任务。
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请观察这一过程：
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·不要相互沟通，请自己观察
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·就下面这个问题提交一份书面报告：你对改进的建议？
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在这个案例中，参与者分小组进行写作，每个小组观察装配流程中的特定一部分。一个团队重点观察一个操作员控制的那部分生产线，列下了一些并不是非常有用的建议。这个名单和大部分其他参与者所写的很类似：
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·减少生产准备时间
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·清理并组织区域
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·减少浪费
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·有关工作站布局的一些建议
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·申请看板
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·画一条U形线，操作员并非孤立存在
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在第一轮实验之后，我们重新认真分析了装配流程，定义了目标状态，描述了如何操作流程（附录B讲述了流程分析顺序）。在设定了流程目标状态之后，各个小组被分配给了同样的任务，并被要求观察之前的那条生产线。结果如图5-18所示。
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图 5-18 有无目标状态的差别
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在第二轮实验中，重点观察单个操作员控制生产线的那个小组的观察结果有所不同，而且非常有用。流程目标状态的其中一部分是16秒的计划周期时间，这就意味着这条生产线应该每隔16秒就生产一个零部件。这个小组观察了那段生产线，并计算了连续循环的时间，从而得出一个零部件通过某一特殊点的频率是多少。他们观察到循环次数变动幅度很大，生产线这部分并不是每隔16秒就生产一个零部件。然后这个小组就向自己提出了下面这个问题：
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“什么造成这个点没有在16秒之内生产出一个零部件？”
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在回答这个问题的时候，这个小组观察到操作员为了拿到新的零部件，不得不在生产线附近来回走动。当然，这对生产线循环时间的稳定性会造成一定的影响。在对流程目标状态下定义的前后，你能发现这个小组观察和思考的本质完全不同吗？
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另一个例子来自于很多年前。在密歇根的一家生产文件柜的工厂里，产品改进是在现有的文件柜生产价值链上设计一条新生产线。为了生产新产品就不得不重新改装生产价值链，提高生产能力。
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这条价值链生产四个尺寸的文件柜，如图5-19所示。
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