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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959107]
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五大问题
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图6-18中的五个问题总结了丰田公司实现目标状态的方法，这也许是本书中最有用的信息，前提条件是你真正理解了它们的含义。这五个问题具有很高的实用性。
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图 6-18 五大问题
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你“走上楼梯”，即在改善套路的PDCA循环阶段，初步确定了目标状态之后，这五个问题就开始发挥作用。这些问题之间是相互关联的。你把目标状态定义得越准确，你就越能准确地评价当前状态；你对当前状态的评价越准确，你就越能准确地找出障碍；你找到的障碍越准确，你就越能准确地确定下一步怎么做。注意，在确定目标状态之前，问题1和问题2的次序与图6-19中的次序是相反的。
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五个问题的顺序可以帮助你获得一种处理任何流程或状况的思维模式，同时还可以帮助你了解改进模式。这些问题对部分改善套路进行了提炼，任何人都可以得到和使用。它们是“迷你型套路”，非常适合于练习时使用。我每次考察流程时都记得这五个问题，此外还把它们应用到很多其他活动中，建议你们使用并牢记它们。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959108]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 丰田公司解决问题时的关注点
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不管词语“解决问题”会引导我们想到什么，丰田公司在解决问题时的主要关注点不是解决方案本身，而是深入理解工作系统的当前形势，努力掌握第一手资料和信息，这样的话对策就会变得非常明显。丰田公司在解决问题时的精力主要放在掌握形势方面，深入了解造成问题的相关状况，而不是急迫地寻求解决方案。
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我们经常错误地认为，“有效解决问题”就是指解决了问题，即应用解决方案。我们甚至可以提出和运用几种方案，寄希望于其中一种可以解决问题。与此不同的是，在丰田公司的思维方式里，如果问题的解决方案还不明朗，那就意味着我们还没有完全理解当前的形势，需要继续深入了解，如表6-3所示。
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我们很少有人能在发现问题根源之前一直耐心观察程序。我们通常会奖励那些可以临时解决问题的“灭火者”和“促进者”。第8章将以案例形式详细探讨丰田公司在解决问题方面的思维模式。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959109]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 继续前进
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一旦你在流程中开始采用改善套路，那将是永无止境的（见图6-19）。如果每天都能连贯一致地实现目标状态，那就应该为这个流程制定新的目标状态。如果失去了可以为之努力的目标状态，流程通常情况下将出现倒退。
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图 6-19 实现一个目标状态可以为下一个目标状态创造条件
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接下来应该做出综合性评论，总结我们在整个改进讨论周期中所学到的东西。当你在努力实现当前的目标状态时，你也应该开始考虑下一个目标状态的基本因素。如果没有考虑，那你可能没有深入研究当前的流程细节。
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你可能无法百分之百地实现目标状态，生产流程也可能无法实现百分之百的稳定。在生产流程中，你所达到的状态可能仅仅是对误差和异常现象的反应，而不是仍在努力实现富有挑战性的目标状态。有时候我会这样问自己：“我们现在的工作还有挑战性吗？”如果没有的话，那就需要设定下一个目标状态了。
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你偶尔可能无法按时达到目标状态，但有时候这是可以接受的。为什么？因为我们从失败中可以得到更多的东西。
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我曾经主持过几次在慕尼黑召开的生产大会，其中有一次，几名发言者在介绍了自己做出的改进后，结束时展示了自己所获得奖品（奖杯或证书）的照片。在他们几个人连续这样做了之后，我觉得自己必须站出来声明，丰田公司也会展示获得的奖品，但不会把这些放在最后一张幻灯片上。丰田公司的最后一张幻灯片将描述接下来的挑战。庆祝成功是无可厚非的，但是我们应该始终向前看，时刻关注目标状态和下一步该怎么走。如果我们决定使用这些奖品，那它们不应该以结束的形式出现，而是应该以开始的形式——通向更多学识的门户！
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