1703961569
丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959110]
1703961570
丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 第三部分总结
1703961571
1703961572
第三部分解释了丰田公司的改善套路，这是该企业实现持续改善和发展的主要方法。改善套路不是几句话就可以说清楚的，不过由于我们在第三部分已经解释了这种套路，所以可以把它总结为一个简单的图表，如图P3-1所示。
1703961573
1703961574
1703961575
1703961576
1703961577
图 P3-1 改善套路
1703961578
1703961579
改善套路是在具有长远方向感的环境中运行的，这种方向代表了一种可能最后无法实现的理想状态。它是一种方向指示器。不过，改善套路通常只是在近期的、更具体的目标或需求范围中运行。
1703961580
1703961581
牢记了方向之后，改善套路本身通常是在流程层次上应用的。首先了解流程中的当前状态，一般需要对形势进行直接观察和分析。
1703961582
1703961583
充分掌握了当前形势并考虑了总体方向或目标之后，就可以描述该流程的下一个目标状态了。换言之：“我们希望这个流程如何运转？”
1703961584
1703961585
一旦确定了目标状态，朝着这个状态的一系列PDCA循环就开始了。这些循环揭示了无法预知的障碍，为了实现目标状态必须先解决这些障碍。根据PDCA循环中得到的反馈信息，认知和变革将主要发生在这个阶段。
1703961586
1703961587
改善套路的这三个阶段是相互依赖的。你对当前形式的分析越透彻，你对目标状态的定义就越准确。你对目标状态的定义越准确，你对障碍的认知就会越快、越准确。
1703961588
1703961589
达到目标状态之后，改善套路的这些阶段将再次重复运行，这是因为长期愿景还没有实现。不过，在重复运行之前，我们需要对上次使用改善套路的过程中所学到的东西进行全面总结。
1703961590
1703961591
注意，图P3-1中的水平轴并不是按比例的。例如，充分掌握当前状况可能需要花费很长时间。实际上，改善套路的各个阶段也可能相互重叠。当你努力设定目标状态时，你经常发现自己需要关于当前状态的更多信息。当你朝着目标状态执行PDCA循环时，你可能会得到更深层次的知识，帮助你增加目标状态的细节内容。
1703961592
1703961593
这里的改善套路是通过生产领域的例子说明的，这也是我们的主要研究对象，但是同样的套路可以应用于很多领域。通过学习丰田公司的改善套路，我们不再模仿该公司的解决方案。我们主要学习丰田公司解决各种问题的程序，以及该公司是如何实现我们在第1章刚开始就提到的各种数据的。
1703961594
1703961595
丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959111]
1703961596
持续变革
1703961597
1703961598
通过在日常工作中应用改善套路，丰田公司取得了卓越的成就：形成了一套通用的实用方法，沿着无法预测的道路朝着长期愿景不断发展。理查德·帕斯卡尔（Richard T.Pascale）曾在他1984年发表于《加州管理评论》的文章中将这种现象命名为“持续改善”。
1703961599
1703961600
帕斯卡尔认为，丰田公司的持续成功并不是由于前期完善的决策和计划。当你确定了发展目标之后，很多事情的优先顺序就变得非常清晰，这与前期计划是没有关系的。成千上万次PDCA循环可以逐步地改进丰田公司的成本、产品质量和市场地位。根据在这个过程中学到的知识，丰田公司可以确定以后的发展道路。事后才知道，这些都是战略性的决策。
1703961601
1703961602
丰田公司提供给我们的并不是真正的解决方案，而是一种可以感知情境和做出合理反应的方法。丰田公司的经理人员、管理层和领导者的运营基础是，组织生存必须从适应转为揭示问题，然后朝着期望状态发展。他们考虑的不是有利情境和不利情境，而是值得期望的或者可以用于深入理解和发展工作流程的各种问题。丰田公司朝着愿景发展的战略是目标状态+PDCA循环，即改善套路。此外，丰田公司的经理人员、管理层和领导者把采用“干中学”的方式向员工传授改善套路看做是最重要的任务，这是第四部分的主题。
1703961603
1703961604
1703961605
1703961606
1703961607
丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959112]
1703961608
丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 思维和行为的方式
1703961609
1703961610
改善套路是关于行为模式的，认识到这一点非常重要，如图P3-2所示。思维和行为的方式可以控制我们做出改进和解决问题的能力。当我们在这个意义上考虑和诠释丰田公司的做法时，那就很容易理解了，而且我们可以在相似的基础上进一步提高竞争力。
1703961611
1703961612
1703961613
1703961614
1703961615
图 P3-2 改善套路是关于行为模式的
1703961616
1703961617
在研究丰田公司的早期阶段，我并没有认识到这些方面，事后在与丰田员工沟通时才意识到这一点。例如，在20世纪90年代，我参与了底特律市研究如何缩减模锻流程准备时间的项目。那时，我曾到日本造访丰田公司，该公司员工问我：“流程准备时间改进项目的运行情况如何？”我当然会告诉他们那些最成功的项目，这些项目的团队可以缩减准备时间达70%以上。然而，这些丰田员工对我的话并没有表现出任何惊讶的表情，而是耸耸肩膀后很快就转移了话题。我当时认为我们的改进没有达到他们的标准，需要更大程度上缩减准备时间。
1703961618