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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959163]
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主题
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主题指引经理和领导的行为活动朝改善套路的方向发展。然而，既然整体目标是通过流程改进而缩减成本，那么就一定要确保主题与生产流程持续改善相关的行为活动联系在一起。我们并不是为了引进改善套路而引进改善套路。我们应该对流程进行改进，并同步实践（学习）改进路线。
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正如第3章所讲，丰田的改善套路会影响企业的整体发展方向，也就是长期愿景。如果没有这些，你会发现当员工在克服困难的时候，他们的解决方法各不相同。因此，需要扪心自问的第一个问题是：我们对愿景（也就是长期的发展方向）取得一致意见了吗？
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我已经亲眼目睹了几个小组长时间地讨论愿景的制定，通常的结果是以无用的陈述结束了讨论，而那些陈述也保护了几位员工的向往。制定一个精炼、实用、不泛泛而谈的长期愿景非常困难，这需要花费大量的时间进行思考，这无须是一个民主的过程。而且，如果我们刚刚开始了解潜在的改善套路，那么或许这还不是个合适时机去争论什么才是正确的愿景。
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但是你的确需要一个愿景，如果你是一个工厂老板的话，毫无疑问你会和丰田努力争取的一样，为你的生产运营设定一个长期愿景：“以尽可能低的成本生产零部件。”正如我们第3章所讲的内容，这个愿景并不是来自于丰田或者日本，这已经被追寻几百年了。为什么不采用这个被广泛认可的生产愿景并开始行动呢？
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959164]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 当前的状况
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通过努力将改善套路应用于企业流程之中，先进小组已经对当前的状况有所了解。总结重点要学习的知识。这个总结至少描述了两点，一是当前经理和领导的行为活动；二是当前如何进行流程改善。你的描述也可以包括当前任何你想要的其他要素。在当前状况的描述中，一些内容应该是可衡量的，以便于你能估量出你是否取得了进步。（之后会讲到更多的衡量标准。）
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通过对当前状况的深入了解，先进小组已经学习了很多的内容，在这个基础上，就能建立目标状态。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959165]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 目标状态
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这里目标状态的定义是在未来某个时间某个地点你想达到的一种状况（如6个月或者12个月）。定义这个状况需要花费一些时间，因为这需要建立在具体并可以衡量的事实和数据的基础上。
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在计划这部分，目标状态包括两个方面：
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（1）相关的流程改善活动，例如：
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·推广改善套路中所有被管理和改进的流程数量
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·可以衡量的流程改善，如流程的稳定性
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（2）相关的领导、教练行为。例如：
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·什么样的员工将拥有什么样的能力水平（见图9-11）
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·什么样的员工将以什么频率，在多少流程中推行改善套路和指导套路
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你如何实现目标状态是计划下一部分的主题。
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请记住，当你定义所有流程时，由于改善套路是一种日常管理的方法，一旦你开始在流程中推广改善套路，那么就没有结束。这就意味着，不像项目或研习会，会有一个结束的时间，当你将这个方法推广到其他流程时，需要推广改善套路的流程数量不断增加。在开始的时候不要过度夸大你自己。在开始阶段，最好是挑选几个重点流程而不是很多流程。
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在建立目标状态时，我们所要做的事情是描述我们想让员工个人所具备的能力层次。我们经常使用下面三个层次。
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