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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 常见的障碍
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在我们的实验中有很多的障碍、困难和课程需要更正。其中有一些常见的障碍。以后你将会发现更多。
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·对于员工来说，他们必须要列出一系列的行为活动。
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·对于高层领导来说，五个关键问题经常很难内部消化。
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·我们喜欢做但不喜欢检查和调整。
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·我们陷入了解决问题当中，而没有进行认真的观察和分析。
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·员工并不理解丰田模式的指导。导师和学员都错误地认为学员需要想出导师心里所想到的所有解决方案。
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·对于很多人来说，通往目标状态这条不明确的道路非常不舒服。员工喜欢提前就有一个清楚的计划，尽管实际上这仅仅是个设想而已。
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·反复工作令人不舒服。当员工被要求重新观察或者重复做事情时，他们会觉得自己做了错事，然而这对深入学习和观察非常重要。
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·很多员工会认为这种努力属于另外一个项目，而不是开发一套新的管理方式。起初，这种努力会很自然地被认为是给每天的日常工作增加负担，这种完全不同的日常管理方式遭到了大家的反对。
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·在开始阶段，指导周期经常需要花费很多的时间，因此成为一种负担。一旦建立了目标状态，指导周期基本在15分钟之内就能被完成。正如之前所讨论的，不是列出一系列的步骤，而是采取下一步，然后观察你所处的位置。在整个流程中引入指导周期（需要处理目标状态的信息和流程中的数据），不要让他们变成无休止的讨论。解决这五个问题，发现下一步骤，然后这就是指导周期的结尾，尽可能快地采取下一步的行动。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 终身实践
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这一章我们一直在谈论开发能力和行为模式，从丰田的角度出发，这代表着组织的优势。
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改善培训所面临的挑战是不断努力的学习和对完美的追求，甚至丰田大部分成功的工程师、领导、经理以及行政人员会说他们仍在朝这个目标努力。这就好比是体育界。就像运动员，作为初学者他们在教练的引导下学会了方法，而即便是高年级的学生和高水平的领导也需要不断地练习改善套路。当我们解决实际问题并朝目标状态努力时，流程和产品需要被不断改进和提高的要求给我们提供了练习技能的机会。而这么做的时候，我们应该听从教练和其他那些发现坏习惯的人员的建议。
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最好的方法是当你在练习的时候，去做一些实实在在的事情，并不断朝自己当前能力的最好状态靠近。这是管理持续改善的一种有趣方式，也是管理组织的好方法。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 结论
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我们崇拜丰田公司能在不同的环境和各种变化中生存下来的能力。但这还并不是企业生存的一个必要问题。经济学家约瑟夫·熊彼特将其看做是创造性的破坏，并且可以释为在全球不断动态变化的经济环境中的坚强生命力。
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在20世纪80年代末，当我开始研究制造公司如何能维持或再次在竞争中获胜时，一位信佛同事的观察让我感到非常的惊讶。他指出，通过研究并努力帮助制造商，我就有可能干扰了自然选择，只是表面上拖延了难以支持的状况，因此，长期来看，或许会造成更多而不是更少的伤害。
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不考虑熊彼特先生和我那位信仰佛教的同事，我的确发现自己非常在乎这个企业能否生存，你的组织是否能生存。这并不是因为我害怕变革或者和企业有特殊密切的关系。这是因为企业没有计划的衰退或者崩溃使得我发现，作为人类，我们有时候不能及时发现要发生的事情，做出正确的反应，并从容应对。我并不为组织损失了这么多而感到遗憾，我遗憾的是没有充分发挥我们人类的能力，我们的适应能力。实际上，如果我们充分发挥我们的能力进行适应的话，那么当组织对本身的组织结构、产品和服务进行调整和更新时，就会发生很多变革以适应不断变化的情况。
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在取得成功之后，企业组织的重点可能不再是服务客户和社会，而是转向了挣钱，努力维持一种现状或者实现股东价值短期内的最大化。带来的结果是通过流程、产品或者服务的改善和提高，在组织外部可能会发生变化。与此相反，丰田的改善套路有助于将组织的注意力集中在需要改进和提高以及如何给顾客和社会提供价值这些方面。
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当然，财务目标和结果非常重要，但对组织的长期生存来讲，“为了满足顾客的需求，我们应该对我们的流程、产品或者服务做些什么？”这个问题要排在“我们如何实现那些财务目标？”之前。
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