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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959172]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 附录A 改善套路的起点
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理想状态是每个生产流程都设定一个目标状态。领导每天在每道工序之间来回走动、观察，并在每一个停止点问这五个问题，通过这么做，他们能检查和指导改进活动。当然如果没有明确的需要努力实现的标准的话，生产设备就不会运转。然而，同步将改进方法应用到很多流程之中这一工作浩大，且不太可行。
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对从哪儿开始这个问题的一个常见的答案是在价值链中最有改进潜力的循环开始。在图A-1简化的价值链图表中，很清楚地标出了冲压循环8天的提前期，这比装配循环半天的提前期有更大的改进潜力，很多人自然就会从冲压循环开始。
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图 A-1 一条拥有两部分循环的价值链
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作为本书研究的一部分，我研究了丰田是如何和其供应商进行合作。我观察到这样一件事情，在丰田的供应商允许其员工在价值链附近巡查之后——为了对整体环境有更加广泛的了解——他们通常最先关注价值链的装配流程，即便这部分的存货和提前期要比上游流程少得多。在图A-1所描述的价值链中，丰田最可能从装配循环开始，为什么呢？
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按照丰田的思考方式，在价值链中，第一个需要设定、追求目标状态的地方就是定拍工序，而不是上游的构建工序。定拍工序或者循环是价值链下游的一套生产家庭用品的生产程序，这些产品主要针对外部客户。这个流程应该使用外部客户的节拍时间。这经常是装配工序以及和其相关的进度安排工序（见图A-2）。
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请注意有时定拍工序和瓶颈工序会有所不同，尽管偶尔它们会同时出现在单件流中。
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图 A-2 节拍和制造流程
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丰田试图在定拍循环处开始，因为其占据了价值链的关键位置，需要特别关注。定拍循环中的波动和不稳定会很快影响到下游的外部客户，同时这就扩大了上游流程的需求变动，并很难跟得上变化。
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当我参观一家工厂并被告知最大的问题发生在上游加工区时，我第一次遇到了这个效应。装配流程经常不能满足生产进度的安排，因为加工零部件经常被用光。但当我们到达加工区时，一些计算器却显示过量的生产能力。加工部门的主管清除了记录，并说道，“是的，我们有足够的生产能力，但是没有人期望我们能跟上装配流程，它们的生产进度总是在变化。”就在那时，我们又返回到了定拍循环中的装配车间并进行进一步的观察。
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价值流上游流程所出现的很多问题都可以在运行不佳的定拍循环中找到根源。如果节拍以一种不稳定或不均衡的方式进行运转的话，那么就很难发现价值链中所出现问题的真正来源。解决问题和改进非常困难。丰田的改进策略是努力开发一套稳定的、均衡的定拍流程，然后观察上游流程存在的问题，并按需解决问题。
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当然，有时候你不能从定拍循环开始，因为这是上游流程容易出现问题的地方。在这种情况下，丰田经常做的事情是迅速解决上游出现的问题，最多在几个星期之内——甚至通过增加临时存货——然后再关注节拍。
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对定拍流程需要特别的关注，尤其是在刚开始的时候，将其引入企业或许会花费一些时间和额外的精力。在我所了解的一家公司中，生产部门的副总会定期参观制造设备车间，基本所有的生产部门副总都会这么做。尽管已经得到指示要关注节拍，但工厂的经理仍想带着副总参观工厂，并向其展示“我们已经做了所有的改进”，那也就是说，向副总们展示其在工厂的很多地方都已经做了改进。为了改变这一点并引起员工更多的关注，可以引用副总的话，“在不久的将来当我参观你们工厂的时候，我去的第一个地方就是定拍工序，在那儿我要问这五个问题。”
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当你继续关注定拍工序并努力实现连续的目标状态时，在定拍工序的上下游甚至组织的其他地方都会不断出现很多的困难。当其他流程和车间的状况成为阻碍你实现下一阶段的目标状态时，你就可以清除它们（见图A-3）。由于你总是在你所需要付出努力的方面工作，并且每个人为改善所付出的努力紧密相连，因此，这是改善套路传播到价值链的一种非常优雅的方式，即在问题的引导下不断前进。最终你以一种相关、协调的方式去努力追寻，从而实现所有流程的目标状态。当你研究其他流程时，画出价值链的框架图对理解并计划如何将流程连接起来会起到非常有益的作用。
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图 A-3 当需要时可从价值流和其他领域清除
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959173]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 附录B 流程分析
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本附录的目的是向你阐释、分析当前的生产流程状况。这会有助于你获得所需要的数据和事实，从而对流程的目标状态做出恰当的解释。
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我在很多自动化程度不一的生产流程中都使用过流程分析。有些时候，为了将分析和某类流程的特点相匹配而进行一些适当的调整是非常必要的，但这里所阐述的基本概念通常一样。
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