1703968530
只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） [:1703967403]
1703968531
只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 与数据争论
1703968532
1703968533
现代管理规则建议我们在辩论或争论时都应持有数据。这个建议很好。常常，人们用意见来代替事实，用情感来代替分析。
1703968534
1703968535
然而，数据说明过去，而战略转折点表示未来。当数据表明日本存储器厂家开始占据主要地位时，我们已经处在求生的挣扎之中了。
1703968536
1703968537
你应该清楚何时使用数据，何时离开数据。这样做听起来有些变化无常的感觉，然而你的确要学会如何与数据争论。有的时候，经验告诉你，某一种因素目前还很微弱，在数据分析中显得无足轻重，但它却有着巨大的发展潜力，将来会改变你的企业经营规则。也就是说，在处理那些刚刚萌芽的影响趋势时，你很可能要走出数据的硬性分析，更多地依赖直觉和见闻来判断。
1703968538
1703968539
1703968540
1703968541
1703968542
只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） [:1703967404]
1703968543
只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 担忧
1703968544
1703968545
只有在人们摆脱因说话不当而受惩罚的后顾之忧、能够畅所欲言时，才有可能在一起有效地讨论难题，得出解决方案。
1703968546
1703968547
这方面的专家——著名品质管理大师W·爱德华·戴明博士曾呼吁消灭企业中的担忧情绪。[2]我觉得他想得过于简单，因而不敢苟同。作为一名管理者，最重要的职责就是营造一个理想的环境，使雇员们在其中孜孜以求市场繁荣。但除此以外，担忧最能激发热情，他们担心竞争、担心破产、担心被人误解、担心丢掉工作。这些担忧都是强大的推动力。
1703968548
1703968549
我们如何培养职员的忧患意识？只有以身作则，才能做到这一点。如果我们担心有一天有些东西会改变企业的游戏规则，那么我们的同事就会感觉到这种担忧，并和我们共同担忧。他们会提高警惕，时时注意雷达屏幕上的动静。当然，这样一来他们可能会因疑神疑鬼而错敲警钟，把一些无关紧要的变化当作战略转折点；但是，最好是重视这些信号，并常常加以分析，竭力排除它们的干扰，以免漏掉大鱼，忽视了那些将来可能一举摧垮公司的变化。
1703968550
1703968551
正是担忧促使我每天查看电子邮箱，寻找问题：客户的不满，新产品发展趋势的下跌，骨干人员的不良情绪等等。正是担忧促使我每晚仔细阅读商业报纸上有关竞争对手最新动态的报告，并撕下一些兆头不祥的文章，等待次日的后续报道。正是担忧使我倾听卡桑德拉们的诉苦，否则我真想大喝一声：“够了，天不会塌下来的！”然后回家去。
1703968552
1703968553
简而言之，担忧可以是自满的对立面。那些特别成功的人常常容易自满。公司一旦练就了对付环境的过硬本领，公司里的人就容易自满。但是，环境一发生改变，这种公司的反应是最慢的。一剂担忧药会使它们的生存本能敏锐起来。
1703968554
1703968555
正是由于这个原因，我觉得英特尔闯过1985年和1986年的难关十分幸运。至今，许多管理者对大势已去的感觉仍记忆犹新。他们很容易回味失败的恐惧，因而反败为胜的愿望非常强烈。我觉得对历史重演的害怕是导致我们获胜的一个重要因素。
1703968556
1703968557
如果你是中层管理者，就有额外的事要担心：担心自己会因带来坏消息而受到惩罚，担心上面的人对外围的坏消息掩耳不闻。这些担忧会妨碍你直陈己见，而没有其他东西比这一点更有害于公司的利益了。
1703968558
1703968559
如果你是高层管理者，记住卡桑德拉们的职责就是提请你注意战略转折点，所以，千万不可“斩杀使节”，并警告你的下层管理者对提请他注意的低层雇员也要刀下留情。
1703968560
1703968561
我极力强调这个问题的重要性。要消除人们对战略讨论会发言的后顾之忧，没有多年时间是不行的。麻烦一旦出现，就会像战火一般燃遍整个公司，使所有的人都三缄其口。
1703968562
1703968563
一旦恐惧的气氛包围了公司，外界的坏消息就无法传递进来，公司就会处于麻痹状态。有一位市场调查专家告诉我，在她的公司里，她所写的实情调查报告要经过层层过滤，才能提交到总裁那里。每过滤一次，坏消息就少一点。删掉坏消息的人常有句口头禅：“我想他们不爱听。”这家公司的高层领导从来听不到坏消息，公司业务也每况愈下。从旁观者的角度看，这是因为管理层对外面发生的事情一无所知。我坚信不疑地认为他们公司的坏消息处理传统乃是一大罪魁祸首。
1703968564
1703968565
前面已经说过，我的亚太销售经理和总技术员是如何和我谈论他们的看法并向我发出警告的。他们两人都是充满自信的长期雇员，对英特尔的传统非常适应。他们对进行“建设性对抗”很熟练，极为重视建议产生的结果。他们知道自己是怎样帮助集体做出更好的决定，并设计出更好的解决方案的。他们对公司办事的不成文规定了如指掌，能够克服踌躇不决的心态，敢于冒风险吐真言。其中一个前来告诉我在他看来的一个严重问题，这可能是正确的警告，但也可能显得很傻，然而他却能够打消顾虑，畅所欲言。另一个对我陈述他对RISC的看法时，就好像在说：“嗨，格鲁夫，别摆架子了，我来教你些东西。”他知道，我不会因此而觉得难堪。
1703968566
1703968567
从一开始，英特尔公司就竭力推倒知情人士和管理人士之间的隔墙。知情人士包括精通本行的推销员以及浸泡在最新技术之中的计算机设计师和工程师。管理人士则负责分配资源、制定预算、调派雇员或撤销雇员。对于处理战略变化而言，这两种人没有孰优孰劣之分，他们都有责任帮助公司制定出色的战略。最好是两者都对对方的功绩表示尊重，却又不被对方的学识或地位吓倒。
1703968568
1703968569
描述这样一种环境很容易，但要创造和维持它却非常难。剧烈的变化或象征性的变动无益于此，它要求把公司的传统看作日常生活的一部分，不断促进知情人士和管理人士之间的交流，设计出对两者都有利的问题解决方案。对尽职尽责、敢于承担风险的人，要给予奖励。此外，要坚守公司管理过程中的是非准则。最后，还要清除那些不能遵守公司规矩的人员。在我看来，英特尔公司在维护传统方面取得的成功，是它在战略转折点中求得生存的重要原因。
1703968570
1703968571
[1]此引言见于德鲁克所著《开创与企业精神：实例与原则》（Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles）一书第19页。原文称：“法国经济学家赛伊（J. B. Say）早在1800 年左右就指出，企业家把资源从低收益项目的生产转到高收益项目的生产中去。”
1703968572
1703968573
[2]戴明博士是振兴整个日本企业品质管理的美国人。此处的引言见于他的名著《摆脱危机》（Out of the Crisis, Cambridge: Massachusetts institute of technology Center for advanced engineering Study, 1988）。
1703968574
1703968575
1703968576
1703968577
1703968578
只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） [:1703967405]
1703968579
