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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） [:1703967414]
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 资源再分配
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杜拉克曾说过，企业体系的转型过程中最关键的就是资源从旧产业到新产业的全盘转移。3年间，英特尔的生产计划专家逐渐地削减存储器生产中使用的硅片资源，并把它转用在微处理器上。这样做就等于把珍稀资源从低赢利产业向高赢利产业转移。不过，原材料并非唯一的资源。
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与原材料同等重要的资源是你手下的精英——他们的知识、技术和专长。我们近来把一名负责下一代微处理器的主要经理调离原职，让他监管一条今后几年内未必能够赢利的新的通信生产线。这就是调动了一项价值极高的资源。虽然他在原来的岗位上成绩显著，但可以顶替他的仍不乏其人。相反，新岗位正亟待他的赴任。
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时间是一项极为宝贵的资源，然而时间又是有限的。英特尔从“半导体公司”转向“微处理器公司”时，我意识到应该学一些软件知识。不管怎么说，我们所做的一切都取决于软件业范围内的计划、思想、目标和愿景。因此，我特地开始投入相当的时间接触软件专家们。我到软件公司访问他们的领导，定时电话联系，约定见面时间，向他们请教有关软件业务的知识。
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这对个人来说有点冒险意味。我必须放下架子，承认自己在该领域的无知，和我从未谋面的要人交谈，事先根本不知道他们将做何反应。这也需要勤奋努力。我在与他们面谈时，做了详尽的记录，记录的内容有的我能看懂，有的则不知所云。于是我把不懂的部分带回公司，向我们自己的专家请教。这就好像回到学校学习一样（幸运的是，英特尔是一家学校型的公司，十分赞赏和鼓励有着20年工作经验的资深人士重回基层学习技术）。
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要承认自己才疏识浅、有必要学习新知识，并不是件容易的事。对一名深受他人敬重已成习惯的高层管理者来说更是困难。但是，如果任其发展，他人对你的敬重就会形成一堵墙，阻碍你学习新的东西。要克服这些需要自律。
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个人时间的重新分配尤不可少。我开始学习软件业务时，不得不从别的事上挤出时间来。换句话说，我成了自己时间的“生产计划专家”，需要重新调配工作时间。这样就出现了问题，从前常常能够与我见面的职员不容易再见到我，他们开始问道：“你对我们的工作不再关心了吗？”我尽力安慰他们，并重新为经理们分配任务。一段时间后，他们习惯了，接受了，就像接受英特尔转型期间的种种其他变化一样。但是，这对他们、对我，都不是件容易的事。
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资源的再分配听起来百益而无一害：它意味着你把更多的注意力和精力投入到前程似锦的产业上去。但与此同时，你不可避免地削弱了其他的资源：生产资源、管理资源、你自己的时间。战略转型中，需要把所有资源和规则重新调配，否则，它们就会成为言之无物的陈词滥调。
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还有一点，如果你处在领导地位上，那么你本人的时间分配具有极其重要的意义，它比任何发言都更能体现哪些是公司的重点、哪些是非重点。
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战略变化不是凭空发生的，它和你的日程安排密不可分。
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） [:1703967415]
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 战略行动
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战略行动的一个例子就是为了争取战略目标而进行的资源分配与再分配。我深信公司战略是由一系列这样的行动组合而成，而非从上至下贯彻的传统战略计划。根据我的经验，战略计划总是空口白话，对公司的实际工作无所裨益。相反，战略行动总是富有成效。
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它们之间有何不同？战略计划是我们打算做的一些事情，而战略行动则是已经迈出的或正在迈出的步子，它代表着我们的长期预算。战略计划就像政治演说，战略行动则需要脚踏实地。战略行动的形式不拘一格，可以是把崭露头角的职员分配到新岗位，可以是在以前没有业务的地方设立销售点，也可以是中断某一长期苦心经营的产业的发展。所有的行动都是实实在在的，它们标志着企业经营方向的改变。
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战略计划常常诉诸语言，对于管理层之外的人士来说犹如天书；而战略行动则直接触及雇员的生活。就像我们从存储器生产转到微处理器生产上时，销售人员就面临着推销两种产品的任务。战略行动改变了他们的工作。不仅如此，它还会引起惊诧与恐慌。我们把那名经理从久经考验的、可靠的微处理器业务岗位转到前途未卜的新领域中去时，情况就是这样。
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战略计划中包含的都是将来发生的事情，与我们今天要做的实事关系甚微。因此，不需要过分关注战略计划。
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与之相反，战略行动就在眼前，它需要我们刻不容缓的重视。战略行动的力量来自于它的即时性。即使战略行动只使公司发生了区区几度角的小转向，只要这些战略行动的预期效果和公司穿过战略转折点后的预期形象相吻合，这些行动就能相互作用，迸发出更大威力。正是由于这个原因，我认为公司转型的最有效途径就是经历一系列循序渐进的变化，变化的方向又要与我们已经明确指定的最终形象保持一致。
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但是，战略转折点也能够受益于高强度、大规模的战略行动。这里的大规模指的是该行动受到许多人的注视、听闻和询问。举个例子，前面提到过那个我们打算与之合作的公司，其总经理的讲话刊登在报上，引起了大家的普遍关注：“这就是说……”这就是大规模强调战略新方向的绝好机会。不幸的是次日报上发表更正消息，断送了这个良机。
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战略转折点中的战略行动能够引人注目固然不错，但要选好正确时机。战略行动，尤其是涉及资源再分配的战略行动，就好比接力赛中运动员的表现：他们必须在最适宜的一瞬把接力棒传给队友，过早或过迟送棒都会影响该队的速度。
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处理从旧到新的资源转换时间时，也要将此牢记于心。从旧产业、旧任务或旧产品中挪走资源的时间如果太早，只能成事之80%。只要再添一把劲，就能大获全胜。另一方面，如果在旧产业中沉迷太久，必将丧失抓住新产业、开发新领域和熟悉新秩序的好时机。其中有一段黄金时间，你在旧产业上的投资恰好能推动你走过转型期，接洽上为新领域部署资源的那一时刻。选择时机的两难问题如表2所示。
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表2 资源转换两难问题
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什么时候才是黄金时刻呢？就是现有战略仍然有效，企业业绩仍在上升，客户与互补企业仍然交口称赞，然而雷达屏幕上却出现了值得警惕的重要光点的那一时刻。如果研究表明新机会的确属实且前途无量，就请把资源转到新领域。
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