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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） [:1703967417]
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 整旧迎新
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戈登·摩尔曾说过，5年内我们的员工队伍将由软件型员工组成。这的确是个远见卓识，而且对于其他面临10倍速因素的公司同样适用。简而言之，管理层不改变，公司就不会改变。我并不是指管理人员一定要卷铺盖搬光，我是说他们每个人都需要调节自己，适应新环境的要求。他们可能要重回学校念书；可能要接受新任务，到一个不熟悉的岗位上工作几年。他们必须适应，否则就会被那些更加适应公司新前景的人员替代。
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我们根据戈登的提议改组了管理层。当然，有些管理者辞职了，由英特尔内部更能胜任该工作的职员代替。更多的是原来的管理者学到了新知识。前面说过，我本人就花费了大量时间到个人计算机软件公司去学习他们的战略，并与他们的管理者保持联系。其他人也采取了相似的方式向新课题转变。还有一些管理者甚至回到基层，获得更适应新方向的亲身技术体验之后再返回管理层。我们常常这样做，在公司转变方向时，管理者以这种方式学习技术是为众人所承认和接受的。
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适应性行为不仅只是英特尔公司一家所独有。惠普公司在这50年间就经历了对新方向的适应过程。我有幸看到他们的调整方法。近年来，惠普公司的管理层决定把英特尔微处理器技术作为他们将来微处理器需求的基础。这个决定意味着他们的计算机产业——现在虽然还使用本公司设计的微处理器——今后就要转向使用对市场竞争来说更加方便可用的英特尔的微处理器了。
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这对他们的业务是一次深刻的变化，做出这个决定历尽了艰难。我们两家公司曾在一起开会，我在会上听到了他们的一些讨论。仅仅是匆匆的一瞥，就使我意识到为何惠普公司以善于渡过转型期而闻名。他们的讨论理智冷静、心平气和，进展虽缓慢，却绝不在原地兜圈。
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有些管理者认为有必要猛然转到新方向上，但他们却无法把公司里其他所有人都带上新路。我曾经看过苹果计算机公司1983～1993年的总裁约翰·斯卡利的一段录像。他在哈佛商学院演讲时说，他的管理生涯中所犯的最大错误有两个：一是没有使苹果软件适用于英特尔的微处理器；二是没有改进当时革命性的苹果激光打印机，使它在苹果以外的PC机上也可适用。听到他的话，我吃了一惊。这使我看到斯卡利对横向产业结构含义的理解。但他本人似乎不够坚定，因而不足以克服苹果公司已有的成功惰性，毕竟苹果公司作为不折不扣的纵向型计算机公司已有15年的历史了。
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王安实验室也是一个有趣的例子。在创始人王安博士的领导下，公司经历了一次巨大的转变，从生产台式计算器的厂家转变为分布式文字处理系统（distributed word processing system）的先驱。王博士深谙这些技术，在公司里的地位极为重要。他一言九鼎，其预见通常准确无误，但是，1989年PC革命浪潮正高时，王博士却病重在床。由于公司没有了他的掌舵，也没有其他高层管理者接替他的工作并确定公司在变化中的立场，公司迷失了战略方向。这一次，公司没能够走过转型期，最后以破产告终。
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为什么苹果公司和王安公司不能于乱中求治？
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成功地穿过战略转折点的公司，似乎有一种存在于自下而上的行动和自上而下的行动之间的对立统一。自下而上的行动是从中层管理者开始的，他们由于工作性质的关系首先觉察到外界风向的改变。他们的岗位在外围，因此最早察觉到变化的出现（记住，雪总是在外围先融化），也最早对此做出反应。但是，同样由于他们工作的性质，他们只能在局部范围内做出小的变动。生产计划专家可以改变硅片的分配，但却无法左右市场策略。他们的行动，必须和来自高层领导的行动在半途相遇。高层管理者虽然不易触及风向，但他们一旦决定转至新方向，便可以改变整个企业的战略。
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当自下而上与自上而下的行动处于同等强度时，效果最佳。
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我们可以用下页2×2矩阵图（图10）来说明这一点：
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4个象限中最好的一个是右上象限——强有力的自下而上的行动与自上而下的行动取得大致平衡。
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图10 动态对立统一图
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 动态对立统一
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如果这些行动以动态的面目出现，如果高层管理者既能让混乱统治一切又能反过来于乱中求治，上述的对立统一将产生极佳的效果。高层管理者稍稍放松控制时，就会有自下而上的行动出现。他们做各种实验，采取各种产品策略，使公司同时朝多个方向前进，混乱随之统治一切。这种富有创造力的混乱局面上台之后，公司日后的前进方向逐渐明朗起来，这时候，乱中求治就是高层管理者的责任了。在两种截然不同的状态之间做钟摆式的运动，是经历战略转型的最佳途径。
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动态对立统一必不可少。带领公司走出死亡之谷的智慧，并不只是高层管理者脑子里盘算的具体事件。如果高层管理者的任命取决于公司世代相传的习惯，那么他们的思想必定拘泥于过去。如果他们来自公司外部，那么他们很可能不了解与公司新方向有关的详细情形。高层管理者必须依靠中层管理者。然而，导航的重任又不能完全由中层管理者来承担。他们的知识丰富详尽又有亲身的工作实践，但是他们的经验和见解只局限于小范围内，缺乏统领整个公司的雄才大略。
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我付出了很大代价才明白这个道理。20世纪80年代中期以前，英特尔还未出现危机，战略计划体系是不折不扣的自下而上型。中层管理者必须制订区域战略计划，然后在历时很长、议事极为具体的讨论会上把他们的思想、战略、要求和计划报告给高层管理者。这种讨论会的单向性极浓——中层管理者全权负责准备口头报告及发言，而高层管理者则坐在会议桌的另一边，时不时地提几个问题，大多是指出发言者的逻辑漏洞和数据上前后矛盾的地方。我们的问题几乎都是吹毛求疵，根本没有起到指点战略方向的作用。
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只有公司的首要战略还是生产质量更高、容量更大的半导体存储器，以迎合竞争的需要，这种讨论才能起作用。讨论会上的具体入微的商谈，告诉我们应当开发哪种技术及怎样开发它，哪些产品将以这项技术作为基础，等等。
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我们开始步入第五章所描绘的战略转折点之后，这种系统不再适用于应付大转变的弊端就渐渐暴露出来。原来负责存储器产品的中层管理者怎能回答“我们还有机会在存储器产业中独占鳌头吗”这类全局性的问题？负责微处理器的管理者也无法提出诸如“英特尔继续把技术资源浪费在问题迭出的存储器上，而使崭露头角的微处理器产业两手空空，这样做对不对”这种基本性的问题。高层管理者应当参与出谋划策，不畏艰难地采取一些行动。我们到了最后，由于财政赤字的无情逼迫，也只好这样做了。但我们意识到这并不是制定战略的最佳途径。
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我们需要的是上下平衡型的相互作用，即知识丰富却眼界欠广的中层管理者和高瞻远瞩、统观全局的高层管理者互补不足，联手行动。两者对立会引起激烈的争论，但正是通过争论，大家看清了死亡之谷另一边的清晰景象，从而更有利于确定前进的方向。
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一个企业，若一贯能够成功地处理这两个发展阶段——争论（混乱统治）和目的鲜明地前进（扫除混乱），那么该企业就可称得上是一个坚定有力的适应性组织。
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