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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 动态对立统一
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如果这些行动以动态的面目出现，如果高层管理者既能让混乱统治一切又能反过来于乱中求治，上述的对立统一将产生极佳的效果。高层管理者稍稍放松控制时，就会有自下而上的行动出现。他们做各种实验，采取各种产品策略，使公司同时朝多个方向前进，混乱随之统治一切。这种富有创造力的混乱局面上台之后，公司日后的前进方向逐渐明朗起来，这时候，乱中求治就是高层管理者的责任了。在两种截然不同的状态之间做钟摆式的运动，是经历战略转型的最佳途径。
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动态对立统一必不可少。带领公司走出死亡之谷的智慧，并不只是高层管理者脑子里盘算的具体事件。如果高层管理者的任命取决于公司世代相传的习惯，那么他们的思想必定拘泥于过去。如果他们来自公司外部，那么他们很可能不了解与公司新方向有关的详细情形。高层管理者必须依靠中层管理者。然而，导航的重任又不能完全由中层管理者来承担。他们的知识丰富详尽又有亲身的工作实践，但是他们的经验和见解只局限于小范围内，缺乏统领整个公司的雄才大略。
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我付出了很大代价才明白这个道理。20世纪80年代中期以前，英特尔还未出现危机，战略计划体系是不折不扣的自下而上型。中层管理者必须制订区域战略计划，然后在历时很长、议事极为具体的讨论会上把他们的思想、战略、要求和计划报告给高层管理者。这种讨论会的单向性极浓——中层管理者全权负责准备口头报告及发言，而高层管理者则坐在会议桌的另一边，时不时地提几个问题，大多是指出发言者的逻辑漏洞和数据上前后矛盾的地方。我们的问题几乎都是吹毛求疵，根本没有起到指点战略方向的作用。
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只有公司的首要战略还是生产质量更高、容量更大的半导体存储器，以迎合竞争的需要，这种讨论才能起作用。讨论会上的具体入微的商谈，告诉我们应当开发哪种技术及怎样开发它，哪些产品将以这项技术作为基础，等等。
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我们开始步入第五章所描绘的战略转折点之后，这种系统不再适用于应付大转变的弊端就渐渐暴露出来。原来负责存储器产品的中层管理者怎能回答“我们还有机会在存储器产业中独占鳌头吗”这类全局性的问题？负责微处理器的管理者也无法提出诸如“英特尔继续把技术资源浪费在问题迭出的存储器上，而使崭露头角的微处理器产业两手空空，这样做对不对”这种基本性的问题。高层管理者应当参与出谋划策，不畏艰难地采取一些行动。我们到了最后，由于财政赤字的无情逼迫，也只好这样做了。但我们意识到这并不是制定战略的最佳途径。
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我们需要的是上下平衡型的相互作用，即知识丰富却眼界欠广的中层管理者和高瞻远瞩、统观全局的高层管理者互补不足，联手行动。两者对立会引起激烈的争论，但正是通过争论，大家看清了死亡之谷另一边的清晰景象，从而更有利于确定前进的方向。
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一个企业，若一贯能够成功地处理这两个发展阶段——争论（混乱统治）和目的鲜明地前进（扫除混乱），那么该企业就可称得上是一个坚定有力的适应性组织。
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这种企业有两个特点：
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1. 它容忍争论，甚至鼓励争论。
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激烈的互不相让的争论围绕需要研究的问题展开，参加争论者无论职位高低、背景如何都可自由发言。
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2. 它能够做出明确的决策，接受明确的决策，并使整个组织齐心协力拥护该决策。
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具有以上两个特点的组织更善于应付战略转折点。
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尽管这种描述听起来在情在理、令人神往，但真正设身处地管理起来却并不容易，特别是从外部调入公司的经理并不熟悉钟摆运动中的微妙变化。我想起一个例子：有一次，我们从公司外部招了一位非常能干的高层管理者，用以填补我们管理层在计算机专业技术方面的空白。他脚踏实地，工作努力，也很喜欢公司里互相交流的氛围。但是他还是没能明白让公司顺利发展的原因所在。
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有一次，他组织了一个委员会，对由某人提议调查的某一问题进行研究。这位管理者自始至终很清楚自己的目标，但他却没有将其告知委员会，而是希望中层管理者们自下而上地提出这个目标，以达到同样的效果。可是委员们却纷纷提出不同意见，他真是进退两难。到最后，他不得不专断地把自己原来设定的目标硬性下达给委员会，而这时委员们已经唇枪舌剑地争论了好几个月，早已打定自己的主意。他的独裁型目标下达方式到了这样一个最后阶段，自然行不通。我们公司的合作传统将其拒之门外，而他还不明白错在哪里。
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 彼岸
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许多公司经历了战略转折点而生存下来，并且仍然保持竞争和获胜的实力。它们走出死亡之谷之后，比以前更加强盛、繁荣。
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惠普公司成为资产达300亿美元的公司，大多依靠计算机业务的成功，他们是仅次于IBM的第二大计算机公司。
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英特尔公司依靠以微处理器为中心的战略，成为全球最大的半导体生产厂家。经过奔腾处理器失误危机而幸存下来的英特尔，实力比从前更雄厚，与客户关系更协调。
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NeXT公司仍以软件公司的身份为计算机行业添砖加瓦。
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AT&T和地方贝尔公司蒸蒸日上，其市场价值上升到AT&T解体前的数倍。
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新加坡港与西雅图港的发展趋势喜人。
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华纳兄弟电影公司飞速成为主要的传媒公司。
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