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光变：一个企业及其工业史 [:1703989333]
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光变：一个企业及其工业史 第四节 迎来全球金融危机的TFT-LCD工业：中国进入的契机？
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2006—2007年是全球电视市场的转折点。从图3.7可以看出，2006年第一季度，液晶电视占全球电视机出货量的份额还不到20％，而CRT电视的份额则接近80％；但在不到两年后的2007年第四季度，液晶电视占全球电视市场的份额（47％）终于第一次超过CRT电视（46％）。从主要地区市场看，日本市场的平板电视是在2005年超过CRT电视的(9)；2006年，欧洲市场的液晶电视销量超越CRT电视(10)；2007年，北美地区的液晶电视销售量首度超越CRT电视；2008年，中国市场的液晶电视出货量超越CRT电视（见第二章的图2.1），而且在前一年就已经超过日本而成为第三大液晶电视市场（排在欧洲和北美之后）(11)。至此，从1960年代初RCA的研发人员为开发平板电视而最初尝试液晶显示技术，到液晶显示终于不可逆转地在电视机上替代CRT，已经过去了将近半个世纪之久。
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图3.7：全球市场CRT和液晶电视销售数量的份额数据来源：Display Search。
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在2006—2008年液晶电视普及“突然”加速的背后原因，就是以韩国双雄与日本夏普的激烈竞争为动力，全球TFT-LCD工业向6代及以上世代生产线的扩张。当韩国双雄凭借5代线使TFT-LCD进入桌面电脑和大尺寸电视领域之后，日本夏普一改此前的保守态度，跳过5代线去直接建6代线，并率先在2004年第一季度建成世界上第一条6代线（LG的6代线也在同年第四季度建成）。从5代线跨越到6代线后，玻璃基板可以经济合理地切割超过30英寸显示屏的瓶颈就被打破。恰恰是在跨过这一步之后，CRT电视就绝无希望再能抵抗液晶电视的冲击了（CRT显像管达到37英寸时，电视机的重量就达到需要4个成年男人才能搬动的程度，尺寸再大就需要吊车了）。在平板显示的“同一战壕”里，等离子屏一直占据尺寸可以做得比液晶屏更大的优势，但6代线使40英寸以上的液晶屏成为可能，由此而敲响了等离子显示的“丧钟”。在TFT-LCD工业本身，随着主流电视屏迅速扩大到30英寸以上，6代线也使5代线丧失了切割电视屏的经济合理性。就是由于这些原因，后来业内把6代及以上世代的生产线称为“高世代线”——“高”或“低”的标准其实就是能不能经济合理地切割市场偏好尺寸的电视屏。
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韩国双雄使液晶面板“侵入”电视机领域的成功不仅激发了夏普的“斗志”，而且也吸引了索尼。索尼几乎是最晚进入液晶显示的日本消费电子企业。在CRT电视时代，索尼凭借独有的“特丽珑”单枪三束显像管技术，使索尼牌电视机雄霸全球高端市场。但以往的成功拖累了索尼，使它迟迟不愿放弃CRT技术，错估了液晶电视的发展。直到2005年，索尼才正式决定放弃等离子电视和CRT电视的后续研发，全力转向液晶电视。没有涉足TFT-LCD工业的索尼不愿与其他日本企业“弱弱联合”，于是选择与三星合作，双方于2004年4月在韩国（忠清南道牙山市汤井）成立各持50％股权的S-LCD合资公司，并建设一条7代线（玻璃基板面积为1870mm×2200mm）。这是世界上第一条7代线，于2005年第一季度正式投产（原设计产能60K/月，一年后扩展为75K/月），但在此前的2004年末，三星又开始建设第二条7代线并于2006年第二季度建成投产。索尼是从保证自己的电视机用屏角度选择与三星合作的，它对S-LCD公司的产品具有优先采购权（索尼采用S-LCD提供面板的BRAVIA品牌液晶电视发布之后在全球热卖，原本严重影响索尼获利的电视业务在2005年第三财季扭转为高速成长的获利支柱）。但是，索尼并没有在技术上参与建设和运营设在韩国的生产线，因此也没有发展出建设和运营这种高世代线的能力（虽然后来通过收购获得了中小尺寸的能力）。根据当时的媒体报道，这使三星能够借助索尼的品牌实力进入大屏幕平板电视市场，不过三星获得的更大好处，是通过索尼分担投资成本和风险以及产品“出海口”，得以顺利地继续在高世代线上扩张。
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当三星以7代线再次超过夏普和LG之后，夏普就像采取“蛙跳”战略那样，又绕过7代线，于2006年8月1日率先建成世界上第一条8代线（2160毫米×2460毫米），比原计划提前两个月(12)，这是日本企业自2000年之后的第一次领先。但这条8代线的设计月产能只有15K，以今天的观点来看是太小了，其主要原因是当时夏普生产的液晶屏并不外供，只用于自己的电视。三星当然不会罢手，它于2006年7月与索尼签约，联合投资19亿美元（投资额不包括厂房和土地成本）为S-LCD建设一条8代线（产能50K），其玻璃基板尺寸被修改为2200毫米×2500毫米并因此而被称为8.5代线。这条线于2007年8月末投产，比原计划整整提前两个月（可见竞争的激烈程度）。此后，S-LCD又于2009年3月建成第二条8.5代线。LG那时的步伐已经显得有点沉重，它在2007年决定建设8.5代线后，经历了全球金融危机的冲击，延期到2009年3月才投入量产。
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当三星在8代线上迅速跟上后，夏普发现一个困境，就是很难凭借液晶屏来保持自己在电视机上的优势。在8代线投产后，夏普命名为“AQUOS”（意为能像水一样灵动）的液晶电视（能提供从32英寸屏至65英寸屏的型号）一度在市场上领先，但很快就在竞争对手的赶超中失去独特性。事实上，液晶面板与CRT不同，是高度标准化的产品，不同生产商之间的产品性能差异不大。在液晶电视的普及过程中，液晶屏的主要性能差别是尺寸。于是，夏普想为使自己的电视机区别于其他企业的产品，就是去制造更大尺寸的液晶屏。在S-LCD的8代线投产前夕，夏普确定上马10代线（2880mm×3080mm），以把液晶电视扩大到65英寸级别上（关于这条10代线的情况，本书后面会继续介绍）。
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夏普在寻找技术差异方面的困难，实际上反映出日本消费电子企业在进入液晶时代所普遍面临的困境。本章在前面说过，有关TFT-LCD工业史上的一大戏剧性事实，是发明了所有液晶显示基本技术的美国先驱企业全都半途而废，而以“引进”美国技术为开端的日本企业却成功地实现了新技术的产业化。这个工业的历史还有第二大戏剧性事实：创造了TFT-LCD工业的日本消费电子工业，不但没有在它所创造的工业中获得主导地位，而且实际上就是因为TFT-LCD工业的发展而没落。我们先从一个具体的问题入手：为什么大多数日本企业没有在世纪之交的关键年份（以建设5代线为标志）对TFT-LCD工业加大投入，而是在犹豫中止步不前？对这个问题曾经有过多种回答，如亚洲金融危机造成日本企业的财务困难、日本企业的“保守”态度，等等（Asakawa 2007）。但这些都不足以充分解释日本企业在特定时点上的特定行为。亚洲金融危机对韩国经济的冲击远大于对日本的冲击，如果说日本企业没钱，那韩国企业也不富裕；日本企业曾经充满进取精神——所以才会创造出TFT-LCD工业，为什么它们在这个工业就要迎来大发展的时候突然变得“保守”了呢？
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本书提供的是产业特定的解释。从1970年代到21世纪初，日本消费电子工业雄霸世界市场，而电视机制造是其主要支柱。在CRT时代，日本彩电工业太成功了，以至于日本企业在电视进入平板显示时代的首要目标是继续保证这种优势——这就是“保守”态度的来源。当保持在电视机上的优势是首要目标的条件下，它们对待平板显示技术的态度就只能服从于这个目标——液晶显示只不过是代替CRT的一种新显示器，但两者之间在工业性质上的不同就被忽略了。夏普是因为看到液晶可以用在电视机上而改变了保守态度，而其他日本企业则是因为看不到液晶能比其他技术更好地用在电视机上而在5代线之前止步。虽然是两个极端，但本质上相同点在于都是从自己的电视机业务角度来决定对于TFT-LCD工业的投资。
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“电视机思维”的一个具体表现，就是每个日本企业都倾向于开发“独门绝技”。在平板显示技术的发展初期，并存着多种技术轨道，液晶只是其中之一，同时被开发的还有其他技术。耐人寻味的是，虽然多数日本电子企业都参与了TFT-LCD的发展，但它们却往往把主攻方向定在更有差异的技术上——松下和日立主攻等离子显示（PDP），佳能和东芝主导SED，索尼研究场致发光，三洋专注OLED，真正专注TFT-LCD开发的只有夏普。从显示性能上看，这些技术在早期都比液晶具有各种各样的优势。但是，至少今天可以看清楚，TFT-LCD具有一个其他技术都没有的潜在优势：它是“半导体控制”（TFT）的显示(13)，从而给了改进液晶显示性能的巨大潜力——半导体技术的进步可以改善液晶的显示性能，而半导体技术进步的潜力至今看不到尽头（想想半导体集成电路吧）。但在当时这只是潜力，而实现这种潜力需要以高强度投资所形成的大规模制造来降低成本并改善技术性能。韩国双雄都曾经尾随日本企业同时涉足等离子显示，但当它们看清了TFT-LCD的前景后，就放弃了等离子，并果断开始对TFT-LCD进行高强度投资，于是获得了优势。因此，与其他平板显示技术相比，TFT-LCD不是胜在某一个时点上的性能，而是胜在其技术进步的速度上。多数日本企业没有在那个关键阶段对TFT-LCD进行大规模投入，不仅是它们在TFT-LCD工业落败的原因，也是它们的“独门绝技”后来被淘汰的原因。在进一步分析日本企业为什么迷恋“独门绝技”的原因之前，先看看全球金融危机前夕它们在TFT-LCD工业的态势。
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日立是TFT-LCD工业的先驱者之一，因为开发出IPS宽视角技术闻名于业内。但在2008年之前，日立开发平板显示技术的重点是等离子，在TFT-LCD领域只建到4代线就止步了。当液晶显示的前景被韩国双雄的5代线所展示出来时，于心不甘的日立也想投资更高世代的TFT-LCD生产线，但那时已经有心无力，不得不寻求合作。2004年8月，在日立的提议下，日立与松下达成初步协议，将合作生产电视用大尺寸液晶面板的6代线，以分担建线成本，并邀请东芝加入。2005年1月1日，由日立、东芝和松下合资成立了制造、销售电视用液晶面板的IPS阿尔法技术公司（IPS Alpha Technology）(14)，将投入约1100亿日元（约合人民币82.5亿元）在日立显示器公司茂原业务所内建设一条6代线(15)。但此时，日立包括电视机在内的消费电子业务已经遭遇滑坡，它的等离子屏到2006—2007年时遇到很大的技术问题，并在2008年退出等离子业务。
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松下一直坚持等离子显示，至少部分的原因是想将其做成自己的“独门绝技”。1996年，松下收购了持有等离子显示技术基本专利的美国Plasmaco公司（埃尔克斯 2010，第176页）(16)。此后它拒绝与其他企业合作，把持这个技术，上下游通吃。当其他企业不得不退出这个领域后，松下终于把等离子显示做成了“独门绝技”，只是到那时等离子产品也被市场抛弃了。当液晶电视在市场上越来越强势后，松下也开始涉足TFT-LCD工业，主要是通过与其他企业的合作（见日立和东芝部分）。到2007年，等离子在平板显示技术轨道竞争中的落败已成定局，松下开始加大对液晶的投入，乘日立遭遇困难之机首先通过收购日立和东芝的股权控制了IPS阿尔法技术公司（拿下50％以上的股权），然后以IPS阿尔法技术公司的名义，由松下全资在兵库县姫路市建设一条8代线(17)，于2008年7月动工，到2010年4月建成投产。但正如当时大多数评论所言，松下转向液晶已为时太晚。
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东芝通过与IBM合资的DTI公司（成立于1989年），也成为TFT-LCD工业的创造者之一。但在后来为电视机业务研发平板显示技术时，东芝“另辟蹊径”，把重点放在了SED上。于是东芝也像多数其他日本企业一样，在TFT-LCD的5代线之前止步。在2001年8月，IBM和东芝公司结束了双方在12年前合资组建的DTI公司（各拥有50％的股权）。据东芝公司称，结束合资的原因是双方战略不同：东芝公司有意专注于开发小尺寸液晶面板，而IBM则希望致力于开发尺寸更大和分辨率更高的LCD(18)。2002年，东芝与松下合资成立东芝·松下显示器科技（TMD），双方股比分别为60％和40％。但这家公司在2007—2009年连续三年亏损，特别是它在新加坡有一条连年亏损的4.5代线成了包袱。2009年4月，东芝收购了松下在东芝·松下显示器的全部股权，将公司变为全资子公司，并更名为“东芝移动显示器”(19)。东芝对此解释说，将通过独立运营显示器公司来提高决策速度(20)。但此时东芝的消费电子业务已经衰落，开发SED被证明是一条错误的技术路线。
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还有一些日本企业则选择退出。2004年2月，第一个建立TFT-LCD量产线的NEC宣布退出液晶行业。在那之前，NEC与中国的上广电成立合资公司，在上海建设一条5代线。作为双方协议的一部分，NEC承诺把日本本部的TFT-LCD制造业务委托给合资公司，同时缩小在日本国内的制造规模(21)。2006年，三洋也退出了液晶行业。三洋从1999年就联合柯达对OLED进行研发，双方于2001年在日本成立制造OLED显示器的合资企业“SK显示器公司”（三洋持股66％，柯达34％），目的是把柯达在OLED的材料开发和专利技术上的优势，与三洋电机在TFT玻璃基板技术上的优势进行结合。SK显示器是业内第一个把AM-OLED做到实用水平的公司。但由于消费电子产品的业务，三洋集团从2004年第4季度开始亏损，2005年上半年的净亏损高达13亿美元。这种状况使三洋无力再对OLED业务投入，OLED技术迟迟无法完成大屏、低成本的市场突破，导致双方在合作上出现分歧。2006年1月底，三洋宣布结束与柯达的合作并退出OLED业务(22)。同年12月，三洋公司把所持精工爱普生·三洋的45％股份转让给精工爱普生(23)。该合资公司成立于2004年10月，主要业务内容为中小尺寸液晶面板。但三洋的危机没有结束，它的数码相机、手机和洗衣机业务低迷，还不得不放弃了DVD机以及卡式录放机业务。2007年又遭受了“电池召回”事件，沉重打击了三洋的品牌声誉。2007年，三洋把其最大的冰箱工厂——泰国工厂，出售给中国海尔（后来三洋的全球洗衣机业务全部卖给海尔）。三洋电视机业务一落千丈，2008年上半年曾经在中国市场上家喻户晓的品牌竟然排名第19名。2009年，三洋已经放弃了自己的独立，于2010年由松下收购为子公司。
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从上述情况看，除了夏普之外，日本企业之所以迟迟不愿对它们所创造的TFT-LCD工业做出更大的投入，似乎是受累于它们过分追求各自的“独门绝技”(24)。那么，为什么日本企业如此迷恋“独门绝技”？唯一可能的答案是它们必须保持自己的电视机从CRT时代继承下来的高价格（上述日本企业全都是CRT时代的主要电视机制造商），因为它们已经在CRT时代的优势地位上形成了高成本结构，一旦无法保持高价就会陷入亏损。此外，CRT显像管是一种工艺复杂的技术，不同厂商的产品都存在技术差异。所以它们也很容易沿袭CRT时代成功经验的思维习惯。那么，为什么它们当中没有人把TFT-LCD当作“独门绝技”来发展呢？唯一可能的答案是TFT-LCD工业的参与者众多，难以成为个别企业的“独门绝技”。同时，它们被其他那些早期平板显示技术的某种性能优势遮住了双眼，以为差异化的技术可以帮助它们延续在CRT时代获得的优势地位，所以在液晶电视已经展现前景的时候，它们仍然死抱着“独门绝技”而在TFT-LCD门前犹疑，直到它们死抱着不放的技术在成本不断降低、应用范围不断扩大的TFT-LCD面前，再也无望能够进入市场。
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“电视机思维”的解释是否也适用于日本企业中唯一对TFT-LCD进行了大规模投入的夏普？不幸的是，也同样适用。在CRT时代，夏普是日本企业中唯一以电视机为主要业务但却没有CRT显像管制造的企业，而且也因此而饱受“缺管”之痛。这个特征在很大程度上可以解释夏普为什么对开发TFT-LCD采取了更加积极的态度。夏普有一项长期政策：它所生产的液晶屏不对外供应，只用于夏普电视机。对于这种做法给夏普的液晶事业带来的影响以及后来的变化，我们将随着TFT-LCD工业史的展开继续加以分析。这里要指出的是，以“独门绝技”让自己的电视机获得优势的思维仍然是从CRT显像管时代继承下来的“电视机思维”，它左右了夏普在TFT-LCD工业上的战略，这与其他日本企业没有本质区别。这个解释是从逻辑上推论出来的，而更多的证据需要当事人（当时的日本企业决策者）的解释。即便如此，日本企业显然是普遍从使自己的电视机等终端产品获得竞争优势出发，来决定它们对于开发和制造平板显示器的投资战略。
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“电视机思维”的最大缺陷是忽视了液晶显示器与CRT显像管之间的不同：第一，制造TFT-LCD的生产设施远比制造CRT显像管的生产设施昂贵，投资强度相差几十倍，而把高强度投资转化为市场可以接受的产品单位成本，就需要足够大的生产规模和销售规模；第二，与CRT相比，液晶面板是一个高度标准化的产品，不同企业生产的液晶面板在技术性能上的差异度大大缩小，于是使电视机凭借液晶面板来获得技术差异的余地也大大缩小(25)。当索尼凭借与三星的合作而获得大尺寸液晶屏的供应后，它的新苦恼是无论如何也难以在液晶电视机上获得当年使索尼“特丽珑”电视机保持高价的技术差异性。在这种条件下，在液晶显示器上获得竞争优势的来源是技术进步速度和规模经济，而不像在CRT显像管上是那些独有技术。实际上，技术进步速度也离不开规模，因为当液晶显示器不能像显像管那样凭借技术差异而维持高价时，销售规模就决定了对研发投入的强度。因此，仅从自己的终端产品角度去看待TFT-LCD，其结果或者是限制了投资战略的进取性——这使大多数日本企业“保守”，或者是限制了规模经济——夏普不对外供应液晶面板的做法，说明它追求的只是技术独特性，而没有包括规模经济。在世界彩电工业从CRT过渡到平板显示的过程中，几乎所有的平板显示技术都是日本企业率先开发的（虽然最初都源于欧美），但所有这些技术都没有在日本企业手里成为被大批量生产的低成本产品。就在日本企业为保持高价而在“独门绝技”上徘徊时，性能越来越好而价格越来越便宜的液晶电视却让日本企业的电视机业务普遍陷入亏损，从而动摇了日本消费电子工业的根基。
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与日本企业不同，当三星和LG在TFT-LCD工业做起来的时候，它们没有任何终端产品领域是值得“守成”的。相反，TFT-LCD恰恰是韩国双雄用来颠覆原有“世界秩序”的武器，所以它们以高度进取性的投资战略“一鼓作气”，把日本液晶工业甩在身后。当似有醒悟的日立、东芝和松下在2004年7月宣布要合作建设6代线时（见上），韩国媒体已经不把这种“反扑”放在眼里，“因为与韩国相比，日本制造商的LCD技术要落后许多”；三星电子则表示将通过更加先进的7代或8代线来扩大日本制造商的落后性，它的一位内部人员甚至不屑地说：“在全球LCD市场，日本目前远远处于落后地位，三个联手的公司即使在日本也并不是业界领头的公司”(26)。具有讽刺意味的是，当三星在TFT-LCD工业获得优势后，它的电视机业务也从CRT时代的二线品牌变成了全球老大——核心器件（液晶面板）的优势真的成为终端产品（电视机）的优势来源，只不过这种优势不是来自日本企业所认为的技术差异（CRT显像管式的优势），而是来自在规模经济基础上的性能优势和成本优势（即半导体集成电路式的优势）。不同于日本企业的做法，韩国双雄一直都对外供应液晶面板（同时也采购其他企业的液晶面板），尽管它们自己也都有规模很大的电视机（以及其他终端产品）的业务，而这是为获得规模优势所必需的。中国台湾的TFT-LCD企业，更是由于台湾本来就没有电视机工业而必须向任何可能的客户销售电视面板。从2002—2003年（第一批5代线建成投产不久）开始，韩国双雄和台湾企业纷纷在中国大陆建立液晶模组生产厂，目的就是向中国彩电企业直接供应液晶面板。这种开放性使韩国双雄和台湾企业可以专注于自己的TFT-LCD业务，而不会受到限制。
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当全球TFT-LCD工业的竞争焦点转向电视机市场后，拥有数量最多5代线和6代线的台湾工业出现了分化和集中化的趋势。韩国双雄与夏普之间为争夺高世代线领导权的激烈竞争，给台湾企业造成巨大压力。对于基本上处于跟进状态的台湾企业来说，继续跟进则要求更大的投资，而且还面临市场已经饱和的威胁；但如果不跟进，则将与领先者拉开差距。在6代线之前，台湾的电子产品代工工业可以在很大程度上吸收台湾TFT-LCD工业的产出，但到了“后6代线”的阶段，台湾并没有一个可以吸收更大尺寸液晶面板的电视机工业。因此，台湾液晶企业在6代线之后踌躇的原因，似乎是不得不几乎全部依赖境外销售的产业结构。当日韩企业在液晶面板供不应求或需要制造低价电视机时，就会采购台湾产品，但这种“蓄水池”的角色难以适应大规模生产所需要的稳定性。在5代线阶段之后，台湾TFT-LCD工业越来越倚重中国大陆市场，但除了横跨两种政治体制带来的不确定性，而且那个市场的需求也是跟进的。夏普和韩国双雄总是把自己领先生产线的产品首先用于自己的电视机，而中国彩电工业在终端产品的跟进上总是需要一段时滞。因此，台湾企业在高世代线的“大战”中不可能成为领先者，甚至在跟进上也充满犹豫——能不能找到足够的需求以保证投资回报始终是个大问题。中华映管在建成6代线后，多次传出它计划上马7代线或8代线，但最终还是因为力不从心而止步于6代线；瀚宇彩晶也同样止步于6代线。于是它们从此“沦为”台湾工业中的二线企业。2006年4月，友达光电以22亿美元的出价并购广辉电子(27)，使友达一度在规模上直逼韩国的三星和LG（5代线和6代线的数量和产能业内第一）。
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在中国台湾工业中，只有友达和奇美继续向比6代线更高的世代线扩张，但其过程因充满“纠结”而比预期的更缓慢。2006年10月，友达光电的第一条7.5代线建成投产（设计产能60K）。此后，友达开始建设第二条7.5代线。但出于对市场需求的考虑，第二条7.5代线被缓建，设备安装被推迟到2008年(28)。2008年2月，友达宣布同时启动第二条7.5代线（设计产能70K）和第一条8.5代线（设计产能40K）的建设，计划在2009年下半年双双投入量产(29)。那时，全球金融危机已经爆发。奇美的第一条7.5代线于2007年第二季度投产（设计产能50K）。奇美早在2006年3月就决定建8.5代线(30)，但由于库存积压和市场不明朗，同年6月宣布暂缓7.5代线的扩产，随即把8.5代线项目计划量产的时间推迟到2009年(31)。2008年1月，奇美恢复了8.5代线项目的土建工程，并宣布在该年年底安装设备，计划于2009年第三季度开始量产。但当全球金融危机在2008年下半年爆发后，奇美的8.5代线项目再次被搁置，直到2009年9月才重新启动(32)，随后又受到奇美重组的影响（见本书第六章第一节）。经过一系列的延误，奇美的8.5代线实际上直到2010年4月才建成投产(33)。
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韩国和中国台湾企业在TFT-LCD工业的竞争模式，使得规模庞大的中国大陆彩电工业在没有本土液晶面板供应来源的条件下，也能大规模生产液晶电视，尽管在本章所述的时期内只能跟进日韩品牌。在液晶显示器“侵入”电视机领域的过程中，中国大陆彩电企业在市场潮流变化的压力下，纷纷转向液晶电视制造。从1970年代末发展起来的中国大陆彩电工业具有一个基本的结构性特征——整机制造企业与彩管制造企业是互相独立的，这与日韩主要电视机企业的纵向一体化结构完全不同。这种分离结构是计划经济体制的产物，而且不利于中国大陆彩电企业的创新。不过，这不是这里要讨论的主题。需要指出的是，这种结构使一贯外购显示器件的中国大陆彩电整机企业比较容易地转向液晶电视制造，也没有受到中国大陆彩管工业崩溃的直接拖累。在此前20多年的时间里，主要的中国大陆彩电制造企业都占据了自己的市场地位（包括品牌和营销等），能够依靠低成本制造而顽强地生存。早在2006年4月，根据当时中国数字电视大会发布的调查报告，中国大陆企业的产量已经凭借价格优势占到国内液晶电视市场的70％。到2008年，中国大陆生产的液晶电视在数量上超过了日本工业的产出总和。当然，由于液晶面板全部依靠进口，中国大陆彩电工业的附加值变得比CRT时代更低，而且饱受“被卡脖子”之苦。但如果问题的焦点是在讨论日本彩电工业，我们就可以看出，在全球电视机从CRT转变为TFT-LCD的过程中，韩国和中国台湾企业以更大规模生产更低成本液晶面板的能力，加上韩国双雄从液晶显示器的优势上所获得的电视机优势，再加上中国大陆彩电工业更低成本的终端产品制造能力，最终导致韩国和中国大陆生产的低成本和更低成本的液晶电视“淹没”了一心想以技术差异来保持高价的日本彩电工业。
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到2008年，全球TFT-LCD工业正在沿着更大、更高、更快的直线行进。这种早晚会发生变化的技术和产业轨道被一个突发事件所提前改变——整个工业迎来了全球金融危机。当危机爆发时，韩国双雄——三星和LG——占据着世界第一和第二厂商的位置，它们也使韩国在TFT-LCD的大批量生产上居于世界首位。但金融危机导致的全球市场需求骤降，迫使它们也放慢了脚步——三星（S-LCD）的第二条8.5代线和LG的8.5代线相继暂停了工程建设。
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到金融危机爆发时，日本在TFT-LCD的大批量生产上已经退居韩国和中国台湾之后。虽然日本企业仍然在产业链上游占据着重要地位——该工业重要的设备和材料供应商大部分来自日本，但日本的TFT-LCD生产厂商大多已经停止了扩张。只有夏普仍然保持着进取心，不断地与韩国双雄在生产线世代的转换上展开竞争，但金融危机导致的液晶衰退使夏普在2008年财年（到2009年3月末截止）出现了自1956年在东京证交所挂牌交易以来的首次亏损（亏损额约13亿美元）。
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