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光变：一个企业及其工业史 [:1703989337]
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光变：一个企业及其工业史 第三节 黑暗的隧道
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无论京东方人事先做过什么样的评估，有过什么样的心理准备，他们只是在进入TFT-LCD工业之后才真正理解到这个工业带来的风险和困难，就像一个人只有跳入海里才能体会到大风大浪的恐怖。
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液晶周期从2003年初开始进入上升阶段，15英寸TFT-LCD显示屏的价格一度蹿升到每片230美元，致使刚刚拥有了BOE-HYDIS的京东方集团在那年的营业收入达到破纪录的111.8亿元，比上年猛增133.7％；4.03亿元的净利润更是比上年暴增386.72％。一时间，企业内洋溢着一片喜悦气氛。
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但好景不长，液晶周期从2004年下半年开始进入衰退阶段，15英寸显示屏的价格一路下跌到每片145美元，致使京东方在韩国的全资子公司BOE-HYDIS开始亏损。不仅如此，当京东方的北京5代线于2005年10月开始量产时，也正好赶上这个低谷期。这条线的主打产品是17英寸显示屏，其市场价格在动工建线时还是每片300美元，但到该条生产线建成量产时，每片价格却跌到150美元。那是京东方在国内新建的第一条生产线，初期良品率不高，亏损难免，资金又短缺，日子很难过。TFT-LCD工业的技术变化速度快，一条生产线在7年内就必须折旧完毕，于是5代线正式投产的当年就必须提取13亿元的折旧，再加上经营性亏损，2005年全年的亏损总额达到近16亿元——这是京东方自1993年扭亏以后的第一次年度亏损。
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京东方以及其他刚刚进入的中国企业是否受到国外领先者的打压？没有直接证据，但逻辑很清楚。高技术产业的市场与小商小贩组成的菜市场不同，后者的特点是每个竞争者都无法影响价格水平，所以最符合经济学家心目中的最优状态——“完全竞争”。但在高技术产业，市场价格和成本结构主要受领先者的影响。就在京东方建设5代线的同时，全球TFT-LCD工业的产能扩张也进入一个高峰。从2004年四季度到2005年四季度，全球共有11条4.5代以上的TFT-LCD液晶面板生产线投产，这些生产线形成的新增产能在2005年开始显现。2006年8月，夏普宣布世界上第一条8代线投产，而三星与索尼合资的8代线也在那年年底投产。不久，夏普又宣布计划斥资5000亿日元（约合42.6亿美元）建设第10代生产线。由于更大的玻璃基板切割不同尺寸液晶屏的选择范围更大，所以领先者建设更高世代线不仅可以追逐大尺寸电视市场的需求，也可以通过选择性定价而置一时还跟不上步伐的新进入者于不利地位。例如，当时不同尺寸液晶屏的价格并非是按平均水平下跌。从2005年11月到2006年2月，26英寸液晶屏的价格仅下滑了1.22％，37英寸液晶屏的价格仅下滑了2.4％，32英寸液晶屏的价格也只下滑了4.1％，但同期的15英寸、17英寸液晶屏的价格跌幅却都在10％以上，其中京东方5代线的主要产品17英寸液晶屏的价格下滑了13.53％(27)。
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经历过那个阶段的姚项军向我们讲述了当时京东方陷入财务困境的许多细节。姚项军是浙江人，1977年出生，2001年7月从北京商学院研究生毕业后加入京东方（他的本科和研究生都是在该学院财务专业读的）。虽然毕业时他已经握有民生银行和投资公司的录用通知书，但他在京东方面试时感受到的活力与和善还是使他决定加入京东方，尽管工资比银行低很多——“银行那些面试的人不重视你，而京东方的人很期待你来，还会主动跟你讲一些东西。”姚项军在京东方财务部门工作一年后，被派到北京·松下实习。起因是王东升有一次召集财务人员一起谈心，让每个人谈谈下一步怎么把财务发展得更好。姚项军发言后，王东升觉得他思路挺清楚，就开始有意培养他。他在实习期间要每个月写实习报告，交给财务的领导并抄送董事长一份。姚项军后来听别人说，王东升有一次在机场候机时翻到他写的实习报告，称赞写得好。不久之后的2002年12月，姚项军被派到韩国参加收购工作，在那里度过辛苦而难忘的两年(28)。我们在访谈中多次听到，大胆启用年轻人一直是王东升的做法。
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2004年年底，姚项军被从韩国调回，协助王彦军处理银团贷款的工作。据他回忆，5代线刚一量产就被腰斩产品价格的情况，让参与银团贷款的各银行难以“下咽”，脸色都很难看，抱怨京东方欺骗了它们，于是京东方不得不每个月做一次银行沟通会(29)。2005年出现重大亏损后，银行基本上拒绝再给任何贷款，而且把京东方的信用等级由良好下调为次级（即有重大风险）。一旦有一个银行这样做，其他所有的银行都不会提供贷款。当时只有国开行死咬着没有降低京东方的信用等级。姚项军评价说，国开行不仅有长期视野，而且其评审体系中的人都是各个行业的专家，态度会相对客观一些。相比之下，商业银行没有雪中送炭的，都是锦上添花的——“业绩越好它们越要给你钱，越不好、越需要钱时它们越不给。现在是银行都求着我们贷款。”
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京东方需要钱的原因是5代线的扩产。那时5代线的产能只有60K，因缺钱买设备不能达到90K的设计产能，同时京东方还想补建彩膜工序。由于商业银行不贷款，京东方就去找其他的金融机构，最后找到的是国开行的软贷款，其程序是国开行把钱贷给一个投资机构，再由那个投资机构把钱贷给京东方，对于京东方则是资本金注入。京东方找到市属的一家国有投资公司，由国开行把钱贷给它，它再把钱贷给京东方。那时京东方的财务人员每天跟着国开行弄评审，弄完又要去这家投资公司。姚项军回忆说：“虽然钱不是这家投资公司出的，但是要过他们手，所以天天要找他们盖章弄手续，特别费劲。王（彦军）总那时候给我一个任务，就是去他们那里‘泡’，我去他们写字楼，上不去楼就等着谁进去时跟着溜进去，到办公桌前催他们。我们感到很委屈。”不过王东升后来告诫姚项军等人说：“人家是在帮助我们，别人凭什么要为我们承担风险？我们还是要有感恩之心。”尽管做了很多努力，京东方最后还是没能凑够补建彩膜所需的3亿美元，只凑了11.2亿人民币。这笔钱后来用于5代线的两期扩产（见下）(30)。
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进入2006年，京东方面临的压力越来越大，市场回暖无期，产品价格继续下降，那年的亏损额超过17亿元。北京市政府为京东方的亏损专门开过一次会，会上大家明确表示市政府无力相救。京东方在2005年和2006年两年亏损了33亿元。此外，证监会也在2005—2007年期间对京东方进行了调查，因为怀疑京东方有内部调节利润的行为才导致价格波动如此之大，但最后把京东方“无罪释放”了，因为查了三年之后发现这个工业确实就是这么个鬼样子。
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为减轻财务危机，京东方同时开始出售资产来获得现金，最大的一笔是卖掉所持冠捷的股份。冠捷的股份是2003年花10.38亿港元买的，收购的目的是为5代线打开市场通道。到2006年，5代线的客户已完成过渡，冠捷的战略意义下降，只剩下每年3000万元红利的经济意义。出售冠捷股份的计划本来是保密的，但经过发改委、国资委、商务部、港澳台办等机构文件一圈批下来，全世界都知道京东方要卖掉所持冠捷股份了。京东方在股票价格达到8.92元的时候开始报批，结果到可以卖的时候已经变成4元多了，只好又等到回升至5.5元—5.7元时出手。2007年1月和5月，京东方分两批出售所持冠捷科技的股份，最后分三次全部出手，一共卖了24亿港元。这笔钱被用来还贷，使企业的负债率下降到50％。
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京东方高层至今还留有遗憾的一件事是不得不卖掉对BOE-HYDIS的股权，虽然不完全是出于财务压力。进入液晶衰退期后，BOE-HYDIS也开始亏损。本来京东方准备对其进行结构调整（如把劳动密集的生产环节搬到中国，将员工总数从1700人调整到800人），但遭到当地工会的坚决反对。由于已经资不抵债，BOE-HYDIS在2006年初申请法定管理，在法院监督下管理债务。京东方曾经提出把专利所有权全部买过来作为注资的条件，但没有谈成。2007年5月，韩国法院启动企业再生程序（破产保护程序），对BOE-HYDIS进行二次转让，最后卖给了台湾元太科技，京东方全部退出。
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连续两年的亏损对京东方造成巨大压力，而使这压力几乎无法承受的还有另一个原因：由于5代线没有实现从（海外）资本市场融资的计划，所以主要投资来自银团贷款，致使京东方对外的财务负担很重。5代线的设备折旧需要7年，但是贷款合同要求5年就得结算。到2007年4月，5代线的银团贷款进入了还款期。当时5代线还处于困难期，无力还款，所以唯一的出路就是获得贷款展期，否则公司的现金流必将断裂。
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图4.1：京东方财务数据（2003—2009）资料来源：京东方历年年报。
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当时是祸不单行，市场不景气，产品又出了质量问题，国际大公司的订单剧减，致使京东方5代线的设备开工率不足70％。这下使得王东升腹背受敌，只好去找北京市主管工业的副市长陆昊，请求帮助协调银行关系。王东升一方面领队亲赴海外，说服国际客户增加订单，另一方面让陈炎顺和王彦军无论如何办好银行贷款的展期工作，请银团牵头的建设银行组织各个银行到北京5代线参观，向他们讲解技术并解释为什么需要展期。北京市政府面临的压力也很大，为规避风险就借助整合（指京东方、上广电和昆山龙腾三家液晶企业的整合，见下）的概念谈银团贷款展期。2007年4月初，京东方在北京国际饭店举办了一次与各债权银行的沟通聚餐会，由陆昊副市长出面协调京东方与银团关系。陆昊在发言中表示感谢各银行对发展产业的支持，但是没有想到这个行业有这么大的风险；相信京东方还是在努力，政府方面也在想应对的措施，而政府也不是不能承认失败（意思就是让银行也做好项目失败的心理准备）。然后陆昊就对陈炎顺说：“你就在上面站着表态并回答问题，人家要不满意你就别下来。”于是陈炎顺就站在台上，向正在吃饭的银行代表们解释京东方未来会怎么做，讲完后下面开始提出各种尖锐的问题，陈炎顺一中午都在回答问题，连饭都没吃上。
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当大多数银行都同意展期时，在银团中只提供了1000万元贷款的厦门国际银行死活不同意（银团贷款展期必须获得各银行的一致同意）。这家银行有外资背景，所以通过银监会做工作也不行。为说服他们，财务总监王彦军拿着王东升的亲笔信专门飞到厦门去沟通，但该银行的一个部门总经理还是死活不见。最后，通过双方的一个特殊安排，该银行终于同意展期。不过，厦门国际银行的公章还是拖过了4月13日还款期限才盖，导致其他各银行的系统里都出现了逾期。虽然后来又给调回去，但还是惹得各家银行很不高兴。无论如何，5代线银团贷款的还贷期从5年延长到10年，使京东方的故事还能继续。厦门国际银行后来在北京开设分行，还主动找过已经发达起来的京东方求做生意，但姚项军咬牙切齿地说：“我们绝对不再与这家银行合作。”我们对姚项军的访谈是2014年10月10日。当他描述当年为了融资四处奔波的过程时，一度突然哽咽，难以自已。虽然时间已经过去了七八年，但当年的那段日子还是让他内心充满委屈。
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可以想象王东升当时受到的压力，这个把京东方从北京电子管厂的毁灭中带出来的领导人，又因为进入TFT-LCD工业而“带着”京东方走入亏损。财务危机对企业造成的最大威胁是队伍的稳定，干部、员工在那种时刻最容易质疑的问题是：京东方进入TFT-LCD工业的决策是否正确？皇甫鲁江说，为什么在开决定收购的会上有那么多人反对，就是意见很清晰：“我们办了那么多合资企业，这些企业都有利润，我们想干点什么就干点什么，不愁吃穿。如果我们收购，将来可能有一天又要发不出工资，又要面临倒闭”(31)。这种被担心的情况在2007年时真的出现了，肯定会有人往事重提。“董事长那时对付这种话时说：‘如果我们倒了，我们这些人还在中国，也算是为中国液晶产业垫了个底，也算是先烈’”(32)。
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在京东方内部，王东升是最后一个坚信当初决策正确性的人，原因并不在于进入的决策是他做出的，而在于他内心深处始终怀着一个让京东方在高技术产业中做大的梦想。他有理由相信未来，因为两次危机毕竟有本质不同：前一次是面对技术替代的市场毁灭束手无策，而后一次是在自己主动选择的工业领域遭遇市场波动。但他必须让其他人也相信这些理由。王东升在激发干部员工的斗志方面确实有一种“魅力”，他经常在企业最困难的时刻去向大家描述未来的辉煌前景。据一位从事研发的博士回忆，京东方的中央研究院在2005年刚刚成立时就遭遇企业的财务危机，正在筹划的研发实验线被叫停，招聘计划大都被取消，随着一些人陆续离职，研究院最少时只剩下两个博士还在坚持LED背光源的研发。在年底的迎新晚会上，王东升走到研究院博士们的席间对他们说：“虽然现在研究院只有3个人，但马上就要有30个人，以后要有300、3000个人，京东方的技术研发一定要搞起来。”这位后来升任的博士在2008年自豪地说：正如王东升所说的那样，研究院由原来的两三个人，发展到了300多人；LED背光源项目得到支持，研发实验线也开始筹建……这位博士在经历过这次危机之后坚信：“经历过苦难的京东方，必然会成为在不断战胜危机中成长起来的伟大公司”（京东方2008，第292-294页）。这样的故事很多，而多数能够讲出这些故事的人都会说：“当时不信，但现在信了”。所谓“现在”当然指的是走出困境之后，也就是说，多数人在最黑暗的时刻，对王东升所描述的光辉前景其实是不信的。但问题不在这里，而在于多数人仍然被自己所不相信的前景所鼓舞。因此，王东升的“魅力”不在于他能掐会算，而在于他以自己宗教般的信仰为京东方的所有员工提供了方向感：京东方是一个主攻显示器的高技术企业，而且要做显示技术领域中的世界领先企业。这种方向感对于京东方人忍受危机的作用是重要的，因为它给人以希望。
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有点悖论的是，危机往往也是企业能力发展的良机，因为危机恰恰是迫使企业提高学习强度的动力。无论怎样，度过危机最终要靠自己的能力成长。2005年4月15日，王东升在京东方集团应对危机的誓师大会上提出“3020”行动——即提高产品价值30％、降低单位成本20％，他特别要求整个企业要把握“以速度和品质取胜”。于是拉开了一场“苦练内功”的大幕。京东方光电是改善京东方集团财务状况的关键，它所运营的5代线的生产成本当时比国外大厂商的水平高10％左右，单一生产线的规模限制了成本降低；主要的上游配套厂商也不愿在京东方的生产线周围建厂，玻璃基板和彩色滤光片等主要材料和配件需要进口，价格贵而供货周期长。
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即使在那样的困难阶段，京东方仍然在寻求任何可能的扩张机会。为了筹备6代线的建设，王东升把刘晓东调回总部负责“聚龙计划”（见本章第五节），同时起用老将韩国建担任京东方光电的总经理。2006年5月，韩国建临危受命接任了这个处于“风口浪尖”的职务。他一上任就感到公司最大的危险是现金流已经快转不动了，而更重要的危机是中韩两个团队未融合好。韩国建上台伊始就连砍了三“刀”。第一刀，梳理劳动合同关系。他把韩国专家的派遣合同改成雇佣合同——从此他们的身份不再是BOE-HYDIS（韩国京东方）的派出人员，而直接是京东方光电的雇员。第二刀，更换不称职的干部。首先更换了采购总监。在内蒙古割过麦子和脱过土坯的韩国建处理这件事只花了3分钟，他把担任采购总监的干部叫到办公室，对他说了三句话：第一句是采购总监要换人；第二句是你自己去写辞职报告，不要让我把你辞了，否则对你今后不好；第三句是你自己去思考原因，比我来说明原因更好。其实韩国建已经掌握了他与供应商不正当关系的把柄，所以对方未说一个不字就提交了辞职报告。第三刀，所有报废的东西必须由韩国建签字(33)。韩国建把保证现金流作为工作的切入点，采取的方法是减少一切花钱的地方，甚至采取了限产的措施（当时的部分产品已经不适应市场需求的变化），使下半年的亏损额比上半年减少近一半。
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“老姜”有“更辣”的道理：虽然韩国建与刘晓东的职务是一样的（都是总经理），但他却更具有权威——不是来自正式权力，而是东方文化传统中的非正式权威，来自他的资历和经验。由于韩国建在收购后是BOE-HYDIS的第一任中方副社长（副总经理），所以除社长之外的所有韩国人员都曾经是他的部下，于是对他更服从，何况韩国建对TFT-LCD工业更有经验。两个月后，韩国建又免去了担任销售总监的干部，换上时任京东方集团公共关系总监的李学政。李上任后果然大刀阔斧，重组了销售组织——把销售小组设置到客户的生产工厂，上面的层次是按中国台湾、韩国、新加坡和中国大陆划分的四个一线销售区域，再往上则是负责支持与协调的总部销售部门。连戴尔和三星都承认，这个架构应该属于业内前三名大厂商的（京东方2008，第165页）。在那些日日夜夜，销售团队的拼命程度丝毫不亚于生产人员。在2006—2007年的销售淡季，李学政平均每天要评阅200多封电子邮件，每天只睡4个小时，满世界跑，曾经在一次出国期间留下了3天4夜没睡觉的记录。“头儿”如此，“兵”们也只能如此。销售团队养成了会议结束后马上用中英文写会议纪要的习惯，而李学政经常在凌晨收到这些纪要，再经他的整理发给所有团队成员，以保证他们第二天一起床就了解到最新的销售信息——速度就来自这种信息共享。这支团队学会了如何在不同地区、不同季节、不同客户之间进行最有利的销售，而且学会了以0.01美元（而不是原来的1美元）为价格单位进行商务谈判……
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从自主建线开始，使用韩国籍专家就成为京东方的一项战略。韩国发展TFT-LCD工业比中国大陆早十几年，意味着韩国工程师有领先中国工程师十几年的经验积累，所以使用韩籍专家可以弥补中国工程师的经验不足。但京东方是把韩籍专家当作学习的老师，既没有陷入依赖，更没有被控制。王东升对韩国建说过，不管本土人才和海外人才，都要在一个梦想、一个公司、一个团队文化之下，发挥各自的优势，一视同仁；充分发挥外籍干部的专长和积极性，鼓励主人翁精神；对本土干部更要严格要求，勤奋学习，强力激发，快速成长。从当时的问题实质来讲，渡过危机的紧迫需要促使京东方管理层根据自己的逻辑和做法对企业的运营体系采取重组行动，导致对原来所倚重的韩籍专家的角色调整。韩国建的大刀阔斧整顿，大大加速了中国技术和管理人员在各个层次和环节上独立担纲的过程。
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但提高价值、降低成本需要对整个体系的动员和改革。在“一切为了满产”的口号下，京东方光电从2006年7月30日起全面动员起来推进“3020”行动。实际上，从2006年的年初开始，员工的情绪出现过波动，许多其他企业来挖人，甚至把招聘广告贴到公司的门口，许诺工资翻倍，甚至一些曾经派去韩国培训的人也跳槽了。为稳定队伍，京东方光电于当年5月反而提高员工工资（平均20％-30％，局部40％），对包括操作员在内的每个人都制订方案，重新普调了一次，使人均工资达到以外资企业为主的半导体工业的80％分位水平（另加福利待遇）。
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但真正起到激励作用的仍然是在目标明确条件下焕发出来的责任感。在“3020”行动开始后，京东方光电的全体员工被动员起来寻找问题并提出解决方案。仅仅在半年内，员工们就提出数千项改善提案并被迅速付诸实践。当意识到自己的行动关系到企业的命运时，几千名平均年龄20岁出头的员工牺牲休息时间，加大工作量，力保设备24小时连续运转。在这个过程中，一些员工在没有管理者的要求下就主动采取行动。例如，有一次当设备出现问题时，为了不影响当期产量，员工就用人力来搬运产品——那一次大部分员工连续搬运了10多个小时，许多人从生产线出来后倒在地板上就睡着了（京东方2008，第162页）。
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