1703992381
光变：一个企业及其工业史 [:1703989351]
1703992382
光变：一个企业及其工业史 第四节 产业雄师
1703992383
1703992384
正如我们在前面讨论京东方的投资战略时所指出的，京东方如果要在半导体显示工业中发展起来，不仅必须进行高强度的投资，而且必须把这些巨额投资转化成为经得起市场竞争考验的生产能力。本书前面的内容已经描述和分析了这个投资转化为生产能力的许多方面，如京东方建设7条生产线的过程，重塑组织结构和建立研发体系，以及实施以提升产品竞争力为中心的竞争战略等方面，还需要介绍的是京东方如何锻造出从事生产、研发和管理活动的产业大军。
1703992385
1703992386
从最直观的现象看，高速扩张使京东方产业大军的规模急剧扩大。在扩张前夜的2008年，京东方的员工总数是9600多人，而短短6年后的2014年，京东方已有员工近5万人。
1703992387
1703992388
1703992389
1703992390
1703992391
图6.4：京东方历年新增应届高校毕业生人数（2008—2014）数据来源：京东方。
1703992392
1703992393
1703992394
1703992395
1703992396
图6.5：京东方历年员工总数（2008—2014）注：2008、2009两年人数只包含与公司签署劳动合同的员工，与年报口径一致；2010年以后包含了劳务派遣、实习生等所有用工形式。数据来源：京东方。
1703992397
1703992398
如此迅速的扩张当然使企业面临着训练产业大军的重任。京东方从总部到各产线都设有培训系统，长期对员工进行培训。对于新入职的员工，“产业人养成特训营”是京东方总部投入资源最多的项目。这个培训项目是从2003年开始的，其主要内容是20天的军训（包括团队拓展、演讲比赛等），实际上是一个让新员工在心理上从学生转变为京东方产业人的“仪式”，公司为此每年都要投入大量资源。以2013年为例，参加军训的新员工共1227人，直接费用包括军训费（付给部队）、用品（每个人发包和军训服装）、交通费（1200多人从车站到部队的移动）、工资（因为是带薪培训），再加上受训期间不工作的成本，公司为每一个人承担的成本达到5000元。按照每期1000人算，一期的产业特训营需要花费至少500万元(42)。
1703992399
1703992400
使新员工真正成为产业人需要在实践中的长期锻炼，而京东方的年轻产业大军之所以能够在企业的高速扩张中迅速形成战斗力，其关键是企业的骨干队伍。产业大军需要骨干，就像一支军队的战斗力不仅取决于指挥官，而且取决于中下级军官的素质。京东方是一个有历史积淀的企业，但当她进入TFT-LCD工业时，除了少数技术专家，并没有相应的工业经验和有技能的团队。在京东方已经实现大举扩张的今天看，北京5代线确实是一个具有关键意义的学习平台，而且就是因为这条线经历的艰难困苦，才造就了一支今天仍然很年轻的骨干队伍，才使京东方在高速扩张中的年轻产业大军能够成为“经得起市场竞争考验的生产能力”。详细描述这支骨干队伍的成长过程是本书篇幅所不允许的，于是我们以6位年轻工程师口述的个人经历来反映这支骨干队伍的成长状况(43)。他们的故事生动地反映出京东方的成长过程，从个人的工作经历和内心世界方面告诉我们京东方是怎么掌握技术的，是怎么建起一条条生产线的，又是怎么形成团队精神的。在集体的层次上，他们的故事还告诉我们什么是产业逻辑，什么是改变世界的力量。
1703992401
1703992402
尚飞是1983年生人(44)，2005年从北京理工大学机械自动化专业本科毕业后，进入北京5代线（B1）的研发部。当时虽然行政领导是京东方的人，但技术上却依赖从韩国京东方派来的韩国工程师。据他回忆，韩国工程师对中国工程师是有戒心的，不愿意中方人员学到技术。这倒不是有组织的技术封锁，而是担心“教会徒弟，饿死师傅”。尚飞度过了一段很辛苦的日子，他很想学东西，但没有人教，只是干活。他回忆说：“我那个时候就是到处去帮忙，只要看到哪个地方在做事忙不过来，我就去帮人忙。帮完之后我会问，为什么要做这事，这么做是什么原因。”一直到了2006年年初，情况开始发生变化。
1703992403
1703992404
尚飞的韩国老师能力非常强，但个性也非常强。尚飞一直对他特别尊敬，特别诚恳，只要是他安排的事情，尚飞都会好好去做、去学。从2006年一季度开始，韩国老师愿意并有心地教他。尚飞后来才知道，京东方那时已经要求韩国工程师从韩国京东方的派出人员转为京东方的员工，他的老师对此极为不满并准备离开。韩国老师离开时（他现在在LG工作），5代线刚开始开发19英寸的第一款宽屏产品。尚飞当时知道设计的架构，但没有一点设计的经验，老师的离开使开发团队在这个方向上只剩下尚飞一个人，他不得不硬着头皮去做。那是一段苦日子，从6月份开始到10月份项目完成时，尚飞的头发基本上全白了（现在还有白头发）。19英寸宽屏产品在2006年11月份量产，非常成功，为公司赚了很多钱。回顾那段经历，尚飞觉得他那时就是处于董事长说过的“强力激发”状态，
1703992405
1703992406
尚飞一直在B1工作，从普通工程师做到科长，又做到部长，主要从事模组的开发。他说京东方一直存在的一个问题是，显示端做得很好，但是模组端的成本太高，竞争力不足。一个原因是那时的显示透过率不是很好，所以必须在背光源做补足。另一个原因是原来的产品是由韩国工程师主导的，所以大量使用从韩国进口的材料。例如，当时用于背光源的CCFL灯管全是从韩国进口的，很昂贵。尚飞他们觉得很奇怪，CCFL灯管没什么技术含量，为什么非要买韩国的呢？但韩国工程师说如果不用这个灯，客户会不认可。尽管有阻力，京东方仍然大张旗鼓地进行了材料的国产化，寻找并引入国内供应商。在这个过程中，尚飞成为B1整个成本降低项目组的小组长。他也坦承犯过错误：在引入一家国内供应商时，为了提高产品信赖性品质，尚飞修改了产品设计，结果反而导致不良率上升。后来发现问题出在设计上，原因是经验不足。尚飞解释说，除了满足合理性和规格，设计还有很多经验性的东西，还要考虑到作业员的实际操作习惯，需要积累。他们后来的做法就是把所有可能出现的问题做成数据库，在产品设计上提前进行预防。那个阶段的国产化很成功，当时的口号叫“一英寸一美金”，即把每一英寸背光源的成本降到一美元，到后来做到一英寸只有零点几美元的水平。
1703992407
1703992408
尚飞对京东方第二轮亏损阶段的“苦日子”记忆犹新。2008年下半年全球金融危机时，B1让一半的操作员回家，但还给他们发基本工资并与他们保持联系，因为复产时还需要他们回来。当时很多操作员不理解，觉得干得好好的，怎么就让回家等着了，认为企业效益不好是设计人员工作不努力。尚飞因为是党员，所以负有给100名操作员打电话的任务，经常和他们聊聊，诸如“现在回家了，家里什么情况啊？公司现在是什么状态，需要你们对公司有信心”，等等。尚飞在和其他人的沟通上非常诚恳，他负责联系的那些操作员后来都回来了，但回想起那段经历他仍然觉得心酸。
1703992409
1703992410
那个阶段也是研发人员非常忙碌的时候。当行业不景气的时候，开发会更重要。行业最景气的时候也是工厂最忙的时候，需要尽量减少开发验证对产线的影响。但如果不在那个时候就储备新产品，一旦市场需求变化，下个阶段就没产品做了。在这个问题上，开发和生产永远是矛盾的。开发方面总想一直保持开发新产品，而生产方面总想有产品的时候不要动产线。回想起来，尚飞认为那时的开发做得不好，想到什么就做什么，看市面上什么卖得好就开发什么，结果往往是产品出来后就已经过时了。2009年之后，京东方开始出现SBU这样的概念，有了产品企划。也是从那个时候开始，B1按照董事长的要求开始转型做小尺寸产品。尚飞参与了10.1英寸产品的开发，也遇到做小尺寸产品的痛苦：B1产线原来是为了生产电脑监视器而设计的，由于设备不适应，做小尺寸产品时，残像（画面上残留着上一帧的图像）特别多。原因是面积变小了，滴入的液晶容易与边框胶产生混合。尚飞第一次体会到残像会造成多大的痛苦，他们连续做了几十次样品，前后持续了将近半年的时间。
1703992411
1703992412
那段时间午夜12点是正常的下班点，尚飞因为心里有很多事情，回到家也睡不着觉，4点多就醒了，于是养成了先去跑步，然后洗澡，再看会儿新闻坐班车上班的习惯。尚飞记得，2009年春节前的大年二十九晚上，他带着工程师从苏州代工厂把开发的样品带回B1，测试完就在实验室睡了一觉，早上起来发现公司已没人，说是都放假了。尚飞又对样品进行新环境测试，完成阶段性工作才想起回家过年，他对当天买的五折机票印象特别深。尚飞是重庆人，大年三十回到重庆后连吃了三顿年夜饭——在自己家、外婆家和妻子家各一顿，但其间接到电话说测试结果不太好，于是他在大年初一坐下午5点的飞机赶回北京，整个春节都是在实验室过的。尚飞的家庭是重庆的一个望族，祖父母有三个儿子和三个女儿，在各个领域都是非常优秀的人物，而尚飞是这个家族的独孙。当时奶奶对尚飞说，“你这是什么工作啊，这么辛苦就别干了”，但他还是回到公司投入工作。
1703992413
1703992414
经过将近10年的锤炼，尚飞已经成为一个京东方的产业人。当了部门领导后，他也对自己手下的人讲强力激发。什么叫强力激发？按尚飞的说法，就是“关键时刻顶得住就能成长”。有一段时间，尚飞与另一位同事（陈明）受命开发3D和Touch（触摸）。王东升给他们做了分工，让陈明做3D，让尚飞做touch（触摸）。他回忆道：“董事长问我一年能不能干出来，我说能！”不过颇具喜感的是，尚飞从王东升那里领完任务回来后，做的第一件事就是到处打听什么是触摸。这也难怪，触摸是显示屏的事，主要是Array（阵列）设计和电路设计，这与他一直做的TFT模组开发是不同的领域。不过尚飞那时已经从自己做技术变成领导团队做技术，所以从王东升那里领到这个任务，“就相当于董事长给了个番号”。于是尚飞开始组建团队，在公司内外到处联系具备触摸基础的人，他招到的第一个团队成员就是从台湾竞争对手过来的。苦干了一整年之后，尚飞的团队开发出来两款可量产的触摸产品并完成了客户认证。从此B1就建立起了touch开发部，包括做屏和电路的整个开发团队。当尚飞于2011年从B1调到B4（北京8.5代线）时，董学死活不让尚飞从这支团队带走一人。目前，这支团队正在开发集团的重点项目full-in-cell touch（全嵌入式触摸），对此感到自豪的尚飞说：“那里面的每个人都是我招的，一个一个招的。”
1703992415
1703992416
2012年初，度过京东方最艰难阶段并处于个人上升期的尚飞离职了，原因是父亲身体状况不佳，两次病危，他只能离开北京处理家族事务。听说他离职，王东升直接给尚飞发了一条手机短信，极力挽留他，并直言：“京东方需要你”。当时尚飞含泪回复道：“自古忠孝难两全……”在父亲开始逐渐康复后，尚飞于2013年2月重回京东方，被调到重庆8.5代线（B8）项目组，直属邱海军领导（邱是开发组组长，尚飞是其中的产品开发组组长）(45)。在B8建设期间，项目组的100多人全部住在合肥，借助8.5代线进行规划和开发活动。由于人手不够，尚飞什么事都得懂、都得做、都得管。他说趁现在还年轻要多学习，正在一门心思学新型半导体材料设计，希望掌握氧化物TFT的设计，以后从panel到module就都掌握了。再加上干过3D和触摸，他对半导体显示行业就全通了——这是尚飞人生中的又一次“强力激发”吧。
1703992417
1703992418
龙海涛是1974年出生的东北人(46)，1997年从中南财经大学的人力资源专业毕业。他原在北京一家网络公司工作，后来随朋友出来成立了个小公司，结果做亏了，成了“北漂”。在重新找工作的过程中，觉得京东方还不错，就在2002年加入京东方，不过他是进入了属于传统产业部分的电子材料事业部。他开始是做人力资源管理，几年后到生产车间做生产管理。随着京东方进入TFT-LCD工业之后对“传统产业”的调整、压缩，该事业部就因为产品结构和北京旭硝子类似（都生产低温封接玻璃粉）于2009年被并入北旭。合并后，由于北旭在天津蓟县也有生产车间和工厂，所以该事业部原来在总部这边的生产车间就被关闭。京东方一如既往，尽量为富余出来的人安置工作。恰好京东方在合肥上马6代线需要人，于是龙海涛就被安排到B3。在面试时，龙海涛被问是想做人力资源还是想做生产管理，他回答说，自己从2005年就开始做生产管理，对人力资源的政策没有那么熟悉了，于是他被安排到制造部门。
1703992419
1703992420
龙海涛一到B3项目组就被派到韩国东友去研修，是从北京直接去的。东友是日本住友设在韩国的子公司，生产彩膜（彩色滤光片）、PR胶和光阻材料，同时也是京东方的供应商（B1因为没有彩膜工厂，都是采购它的彩膜）。合肥6代线是中国大陆建的第一条高世代TFT-LCD生产线，其彩膜部分也是中国大陆的第一个彩膜厂。在它之前，上广电于2006年宣布，与日本富士胶卷共同投资2.67亿美元设立一家彩膜厂，为5代线配套，但事实上没有做起来。京东方的B1没有彩膜部分，B2首建彩膜厂，但是低世代的。高世代和低世代的彩膜厂不一样，低世代的玻璃基板小，对应的曝光面积和玻璃基板的尺寸基本一样，曝一次就可以。高世代的玻璃基板大，曝光面积小，需要曝几次，所以曝光如果有什么不良点，很可能会出现相应的空缺。此外，在涂布在显影的时候，大尺寸玻璃基板比小尺寸的更容易产生残像。由于技术空白，在国内找相关人员就很难，只能靠自己培养。
1703992421
1703992422
龙海涛那批去韩国研修的共有50人（其中4人是翻译），另外还有40多人到B2实习，相当于第一批来B3彩膜的有90多人。研修半年后，龙海涛于2010年年初回到北京，然后就到合肥工作。他的妻子也是京东方的员工，后来全家都搬到合肥。到B3后，他通过竞聘当上生产管理科的科长。
1703992423
1703992424
B3的彩膜分厂可以说是由住友援建的，这也是为了帮助自己的大客户。投产时，住友还从东友抽调了一线作业人员到合肥，包括操作和检测的，京东方的人员则跟着他们边干边学。龙海涛说，刚开始是纯粹学理论，但在量产过程中，他第一次看到这么大的玻璃，了解到残像是什么样的结构、什么样的形态。那些支援的人半年后撤走，京东方团队成功地把彩膜生产接过来了。由于这些原因，彩膜分厂在B3成为比较独立的单位，设有独立的生产管理部和品质保障部。彩膜的制造都是自动化的设备，玻璃在生产线上流片，涂布、曝光、显影之后形成相应的形态（pattern）。检测有两个主要环节：工程检查（简称“工检”），是指工程过程中的检查。工检是靠人眼，看涂布或曝光的时候有没有残像，这是在工检的时候确认的，但并非每一张都看。如果出现的话，就要采取对应的动作，避免产品的不良。另一个是最终检查，就相当于出货检查。彩膜工厂生产的所有产品都要确保质量，检查后没问题才可以给下游的工厂，给液晶盒贴膜作业。
1703992425
1703992426
彩膜分厂在量产的早期阶段曾遇到瓶颈，产量总是冲不上去。生产是自动化的，加工过的玻璃“呼呼地都过来了”，但在final检的时候却根本检不过来，前面总是堆着很多片子。后来大家就讨论解决方法，决定采取激励措施。一个措施是实行班组评比，对检得比较多的班组进行奖励，很快就从平均每天检出3100张左右提高到3400张，后来的峰值达到4200多片，基本突破了最终检测的瓶颈。当时的作业员很年轻，都是1985年以后出生的。龙海涛对他们的激励方法其实很简单，他以打赌的方式和各个班说，只要达到了多少，他就请大家吃肯德基。达到后吃了一顿，龙海涛就说要吃下一顿又得达到多少，也很快就达到了。后来他就说，老吃肯德基太俗了，咱们下一次吃必胜客吧。龙海涛解释说，当作业员掌握了做快的方法和技能，达到一定水平后，就会一直保持下去，不会退回去——“就相当于车的磨合，磨合好了挂到三档、四档，就那么快了。”（从理论上讲，就是能力的增长。）
1703992427
1703992428
2013年5月，龙海涛从B3被调到B5，成为彩膜分厂的制造部部长。B3彩膜分厂的技术部和制造部加起来有230多人，而B5的彩膜厂也有200多人，满编的时候将近400人。B5的一期设备安装已经完成，可以量产了（30K），二期的设备还在搬入阶段，其他各个分厂也都在搬入设备。龙海涛说，B5的彩膜有很多新的东西。例如，B3有两种彩膜工艺，TN的和ADS的，而B5除了这两种工艺，还有有机膜的（“阵列先做到POX层，然后在表面镀一层PR胶”）。多涂一层有机膜，工艺变复杂了。B3生产的阵列玻璃（Array）和彩膜玻璃（CF）是到成盒（Cell）工序才见面的，但B5的阵列玻璃生产完后，有一部分产品就到彩膜分厂来镀膜，做完后又回到阵列去继续加工，然后才到成盒去。于是工艺流程变成一个三角形，这对物流、工艺控制和尘粒的管控要比原来难很多。龙海涛并不太清楚用这种工艺制造的终端产品有什么性能优势，但他最近在中央电视台看到LG的OLED曲面显示屏广告，猜测像LG这样的竞争对手可能也在做相似的产品。
1703992429
1703992430
对于龙海涛这样的基层生产管理者来说，面临的一大挑战是“90后”员工正在步入工作岗位。为把握他们的特点，龙海涛让“90后”员工自己写自己的思想，其中有一个小女孩写道：“‘90后’基本上是属于家庭条件比较不错、比较乐观、做事不计什么后果的一代。”他担心的是，制造型企业有很多工作是重复性的、单调的、枯燥的，可能与“90后”的梦想容易产生差距，于是在管理上要规避什么样的风险就很重要。例如，如果离职率高，那么产品的质量就不可信，因为经验积累非常重要。凡是进厂的新人，龙海涛都会和他们面谈，聊一聊他们的梦想和苦恼，鼓励他们在工作中交到能够一辈子结交下去的朋友。他说彩膜分厂尽管工作强度比较大，但在所有的分厂中离职率最低，每月3％以内，目前是2％左右。