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啤酒江湖：中国啤酒行业的前世今生 [:1703994569]
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啤酒江湖：中国啤酒行业的前世今生 第五节 擒贼先擒王：公司运营模式
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随着公司战略的变化，青岛啤酒的公司运营模式也有了非常大的革命性变化，从以前以合资公司各自为战到中央集权的专业分工与协作模式。
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从他们目前的组织架构就可以充分地证明这一点：
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青岛啤酒组织架构图
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2007年，青岛啤酒组织架构发生了重大变化，公司组建了两大中心——制造中心和营销中心，“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的新的组织体系，对员工的专业化素质提出了更高要求。
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对于由青岛啤酒控股的子公司而言，集团总部的集中管理对生产与营销这两个主要部分实现了分离管理，也就意味着负责营销的事业部和负责生产的酒厂实施了专业分工，与华润雪花的以省总经理制的分权模式有着本质的不同。
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而公司总部则作为支持性功能部门，为这两大中心提供其他方面的专业支持，包括人事、财务、品牌管理、法律、信息服务、物流、采购等。
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这样分工的优势主要有：保证了公司对资源使用的集中管理，加强了中央对地方的约束，同时专业的分工让各个中心能够专注本身领域的业务从而提升了专业度和各自领域里的生产效率。
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这样分工的劣势也不少：各自为政的中心会导致整体效率下降，缺乏对市场快速变化的应变弹性；总部各中心如果不能提供专业的服务，会导致资源使用的浪费。
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正是基于对公司管理的集中化与专业化平衡的顾虑与弥补，对于事业部而言，他们非常关注以销售办事处（或者经销商）为中心的前线作战单位能力的打造：他们提出微观运营的管理模式，提倡管理人员的前线指挥作用，他们对所谓微观运营的定义是：借助工作站平台，通过对基层业务团队进行严格有效的目标、考核、定格、时间、行为和督察管理，不断强化青岛啤酒业务队伍的执行力和对终端场所的掌控能力，最终实现价值链整体盈利能力和市场占有率的快速提升。
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工作站与各个环节的关系
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定格：是指把市场按照区域细分，按照合理终端数量（如餐饮×××家左右，夜场×××家左右，士多×××家左右，商超×××家左右）划分成为若干片区，每个片区就是最小的业务编制和经营单位。每个定格由一个业务代表负责管理。
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日线：是指为了便于终端拜访，在定格内按照终端就近和无遗漏拜访原则，定义每天拜访终端所在的路段组合。如每条路线上的餐饮终端数量不少于25家，6条日线组成1个定格，业务代表每天走访1条日线，一周有6个工作日，即共计走访6条日线，6条日线中终端客户不能重复。
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他们对工作站的定位是：支持为先，靠前指挥。
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他们希望通过以工作站为单元的微观运营，到达以下目的：
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（1）提升业务队伍工作效能；
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（2）提升终端掌控能力；
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（3）提升价值链各环节利润率；
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（4）在市场竞争中处于有利的态势；
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（5）形成青岛啤酒价值链系统的差异化能力。
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工作站的职责为：
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√ 承担二级办事处营销方案销量分配任务，并对区域内进行二次分配；