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小米生态链战地笔记 第三章 奔跑中的思考
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一个时代，最先锋的理论一定是军事理论，而不是商业理论。为什么？因为商业的输赢要钱，而军事的输赢则要命。
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今天的小米跟当前的中国很像，中国在过去30年内跑完了美国200年的发展路程，我们用五六年跑了别的企业需要走十五六年的路程。但是就像一个人疯狂奔跑的时候，即便领带不整齐，他也没空整理，跑掉了一只鞋，他也只能继续往前跑。因为这个机会太难得了，绝对不能停下来。
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小米生态链在过去三年也处于这种状态。没有所谓的五年计划，这个世界变化太快，干一年看一年就不错了。奔跑中，我们认为有两点很重要：
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一、大方向选对后，一定要保证奔跑的速度，奔跑本身即可解决问题；
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二、要不断地向外学习，通过实践摸索新的理论，将理论运用到实践中。
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在奔跑中思考，与停下来思考的感受大不相同。这一章，我们把奔跑中的一些思考所得与大家分享。
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第一节 用军事理论做商业
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为什么做商业要学习军事理论？
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德哥认为，一个时代，最先锋的理论一定是军事理论，而不是商业理论。因为商业的输赢要钱，而军事的输赢则要命。显然，军事理论比商业理论更具有先锋性。我们用军事理论做商业，也是战术打法的一种降维攻击。
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小站练兵
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一个令很多大企业感到困扰的问题是，在业务转型或是扩张期，该怎么做？在互联网＋热潮中，传统企业往往会有一种困惑：是改造旧部，从内部抽出一队人马，让他们学习互联网思维和技能，让这些被改造的“旧人”来做新业务，还是在体系外组建一支全新的团队，从零开始，让他们来承担开创性的新业务？
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这也是小米在面对物联网风口时的一道选择题。自己干，还是投资新兵？过去的很多事实都证明，新兵比旧部干得更生勐。
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当时的小米已经有七八千人，产品线涉及手机、电视机、路由器三大品类。
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对内，在短短三四年间公司员工从零增长到七八千人，对于一家创业公司的管理能力已经构成极大的挑战。当公司扩张到一定程度的时候，工作效率必然会下降。如果在内部扩张，小米势必会成为一个体量庞大的公司。但所谓的“大象起舞”并不是一件简单的事情，随着产业链的成熟，大而全的垄断者将面临成本的高企[1]，最终技术优势会被消解，败给小而专的“野蛮人”。尤其是注意力的分散，将会对小米核心的手机业务造成影响。
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对外，如果短时间内连续推出太多周边产品，用户对于小米的边界会感到模煳——小米到底是做什么的？其实在后来的运营中，尽管我们一直在刻意区分小米和小米生态链产品，外界还是认为小米什么都做，把生态链的产品与小米的产品相混淆。
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当时，雷总决定以投资的方式，在小米的外部构建一条智能硬件的生态链，孵化一批生勐的创业公司，用小米的既有资源，帮助它们在各自的领域获得先发优势，同时又能在小米的平台上发挥协同效应。这种孵化方式，让小米和被孵化的企业都能符合互联网七字诀：“专注、极致、口碑、快。”更为重要的是，小米不致因为产品多元化而失去“专注和快”的特色。
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这是一种全新的模式，用投资的方式，聚齐一众兄弟公司，大家一起来抢占市场。这如同创建一支支新军，通过“小站练兵”的方式，训练出来新军去应对未来新兴市场。
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什么是小站练兵？
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清末时清军连连战败，与外敌的战斗力相去甚远。为了抵御强敌，必须进行军制改革，创建一支强大的陆军。袁世凯最先认识到这一问题，着手训练了一支新式陆军。以德国军制为蓝本，制定了一套包括近代陆军组织编制、军官任用和培养制度、训练和教育制度、招募制度、粮饷制度等内容的建军方案，基本上摒弃了八旗、绿营和湘淮军的旧制，注重武器装备的近代化和标准化，强调实施新法训练的严格性，首创中国近代陆军的先河。因其队伍训练营地在天津东南70里的一个铁路站，位于天津至大沽站中间，故被称为“小站练兵”。
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通过小站练兵，形成了军阀集团。北洋军阀集团是清末民初产生和发展起来的一个武装集团，这个集团曾经影响当时的政局十多年，对近代中国历史的发展造成巨大影响。而这个小站出来的新兵，后来都成为中国近代史上的重要人物，贯穿了整个民国时期，比如李鸿章、冯国璋、段祺瑞、王士珍、曹锟、卢永祥、徐世昌等等。
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小站练兵给我们的启示就是，当我们跨向一个新的领域时，与其改造旧部，倒不如在体系外组建一个全新的团队，从零开始，让其承担开创性的业务。我们也希望学习这种方式，孵化出一批生勐的团队，在中国IoT的进程中起到关键作用。
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特种部队，精准打击
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我们运用了小站练兵的孵化模式，然后开始寻找先进的军事理论帮助我们指导每一场战役。
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