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第一节 用军事理论做商业
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为什么做商业要学习军事理论？
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德哥认为，一个时代，最先锋的理论一定是军事理论，而不是商业理论。因为商业的输赢要钱，而军事的输赢则要命。显然，军事理论比商业理论更具有先锋性。我们用军事理论做商业，也是战术打法的一种降维攻击。
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小站练兵
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一个令很多大企业感到困扰的问题是，在业务转型或是扩张期，该怎么做？在互联网＋热潮中，传统企业往往会有一种困惑：是改造旧部，从内部抽出一队人马，让他们学习互联网思维和技能，让这些被改造的“旧人”来做新业务，还是在体系外组建一支全新的团队，从零开始，让他们来承担开创性的新业务？
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这也是小米在面对物联网风口时的一道选择题。自己干，还是投资新兵？过去的很多事实都证明，新兵比旧部干得更生勐。
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当时的小米已经有七八千人，产品线涉及手机、电视机、路由器三大品类。
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对内，在短短三四年间公司员工从零增长到七八千人，对于一家创业公司的管理能力已经构成极大的挑战。当公司扩张到一定程度的时候，工作效率必然会下降。如果在内部扩张，小米势必会成为一个体量庞大的公司。但所谓的“大象起舞”并不是一件简单的事情，随着产业链的成熟，大而全的垄断者将面临成本的高企[1]，最终技术优势会被消解，败给小而专的“野蛮人”。尤其是注意力的分散，将会对小米核心的手机业务造成影响。
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对外，如果短时间内连续推出太多周边产品，用户对于小米的边界会感到模煳——小米到底是做什么的？其实在后来的运营中，尽管我们一直在刻意区分小米和小米生态链产品，外界还是认为小米什么都做，把生态链的产品与小米的产品相混淆。
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当时，雷总决定以投资的方式，在小米的外部构建一条智能硬件的生态链，孵化一批生勐的创业公司，用小米的既有资源，帮助它们在各自的领域获得先发优势，同时又能在小米的平台上发挥协同效应。这种孵化方式，让小米和被孵化的企业都能符合互联网七字诀：“专注、极致、口碑、快。”更为重要的是，小米不致因为产品多元化而失去“专注和快”的特色。
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这是一种全新的模式，用投资的方式，聚齐一众兄弟公司，大家一起来抢占市场。这如同创建一支支新军，通过“小站练兵”的方式，训练出来新军去应对未来新兴市场。
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什么是小站练兵？
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清末时清军连连战败，与外敌的战斗力相去甚远。为了抵御强敌，必须进行军制改革，创建一支强大的陆军。袁世凯最先认识到这一问题，着手训练了一支新式陆军。以德国军制为蓝本，制定了一套包括近代陆军组织编制、军官任用和培养制度、训练和教育制度、招募制度、粮饷制度等内容的建军方案，基本上摒弃了八旗、绿营和湘淮军的旧制，注重武器装备的近代化和标准化，强调实施新法训练的严格性，首创中国近代陆军的先河。因其队伍训练营地在天津东南70里的一个铁路站，位于天津至大沽站中间，故被称为“小站练兵”。
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通过小站练兵，形成了军阀集团。北洋军阀集团是清末民初产生和发展起来的一个武装集团，这个集团曾经影响当时的政局十多年，对近代中国历史的发展造成巨大影响。而这个小站出来的新兵，后来都成为中国近代史上的重要人物，贯穿了整个民国时期，比如李鸿章、冯国璋、段祺瑞、王士珍、曹锟、卢永祥、徐世昌等等。
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小站练兵给我们的启示就是，当我们跨向一个新的领域时，与其改造旧部，倒不如在体系外组建一个全新的团队，从零开始，让其承担开创性的业务。我们也希望学习这种方式，孵化出一批生勐的团队，在中国IoT的进程中起到关键作用。
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特种部队，精准打击
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我们运用了小站练兵的孵化模式，然后开始寻找先进的军事理论帮助我们指导每一场战役。
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德哥发现，海湾战争是一场非常经典的利用现代军事理论的战争。前方的特种部队与后方的五角大楼密切配合，前方是经验丰富的小部队，后方是拥有庞大资源库的指挥中心。特种部队按照五角大楼发出的指令实行精准打击，战争效率高，在很短的时间内就取得了胜利。
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我们在选创业团队时，首先看人，这就如同挑选特种兵的过程。我们一般会挑选具有创业经验的或是其他方面有成功经验的创业者，或者是有行业人脉、资源的人。做硬件是一件非常复杂的事，经验必不可少，因此我们很少选没有任何经验的应届毕业生。我们组建团队的时候也一直在挖各个领域的顶尖高手，他们就像是特种兵，有经验，单兵作战效率很高。
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他们组成前方的小分队，我们是后方的支撑平台，我们可以告诉他们哪里有“敌人”，该打哪里，什么时候打，怎么打。他们的执行能力非常强，根据建议采取行动，与我们密切配合，在资源方面互补，几乎每一战都能稳稳地打赢。“特种部队”企业的执行力远远超过采用大公司运作模式的企业。
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到目前为止，小米生态链上发布的产品有200多款，其中包括空气净化器、电助力自行车、无人机、机器人等一系列大品类的产品。试想如果这么多产品放在一家公司里运营，怎么着也得需要上万人吧？而我们的生态链上有77家企业，到2016年年底，总人数还不到5000，并且都是以高端工程师为主。而小米负责这77家生态链企业的产品经理还不到200人。这么大的摊子只有这么少的人，可见“特种部队”企业的战斗效率远远高于大公司。特种部队要做到高效，就要目标明确、精准打击。传统的战场进攻方式，是布置100门大炮，对着敌人的阵地一阵狂轰滥炸，肯定能把这片阵地打下来。而当代军事理论要求精准打击，用雷达精准定位敌人的位置，一击致命。
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其实大的互联网企业更具备精准打击的优势：一、有数据；二、有用户。比如我们要做电水壶，在论坛上一问，很快就能得到上百万用户的回复，我们就可以分析出用户对电水壶最主要的需求点是什么，用户痛点集中在哪些方面。根据这些数据，我们很容易就可定义一款满足80%用户的80%需求的电水壶。定义好一项可以满足80%用户的80%需求的产品功能之后，我们再全力以赴制造出一款精品，这样一个爆款产品就产生了。
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正是因为互联网的这种优势，我们定义产品可以做到精准打击，有一些在传统企业看来不可能的“奇迹”也就这样发生了：做空气净化器的智米公司，发展两年后一共才50个人，公司估值已经超过10亿美元，年销售额超过10亿元，在国内空气净化器这个高度分散的市场中独占20%的市场份额，成为市场份额最大的企业；做移动电源的紫米公司，也不到100人，2016年年销售额超过25亿元，人均产值在2000万元以上；另一家快速成为独角兽的是华米公司，其生产的小米手环占据近80%的市场份额……这难道不是作战效率高的最佳体现吗？
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蒙古军团
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特种部队和精准打击是我们从现代军事理论里吸取的最有效的两条经验，除此以外，我们还向古代的蒙古军团学习了两个经典战法：一是轻易不出战，首战即决战；二是无军饷制度。
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