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第一节 可以闭着眼睛选择的品牌电商
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中国电商发展的路径，最早是源自自由市场式的电商，即淘宝模式。后来发展起来的是百货市场式电商，以京东为代表。下一代将会是品牌电商，就是小米这种模式，林斌林总称之为：精品电商。
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学习Costco的精品策略和无印良品的品质
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2015年吴晓波老师的一篇文章《到日本买个马桶盖》创造了20万以上的阅读量，这还不包含转载和由此引发的大讨论。这场讨论更多的是指向消费升级，在供给侧改革的同时要提升产品品质。这或许需要一场类似于日本20世纪60～90年代的家电业大变革式的运动。
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关于产品的品类设定，雷总很喜欢讲Costco的故事：
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Costco是美国的会员制连锁超市，店面通常建在非繁华地段，装修简单，省去了所有不必要的成本。在选品上，每个品类只有两三家品牌，不过所有的商品都是老板亲自用过，绝对确保选品是有品质的东西。也就是说Costco已经帮你筛选过，同类商品里性价比最高的、最适合的才会最终出现在Costco的货架上。
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由于库存量少，单品销量巨大，Costco可以从厂商处拿到最低的价格。随后任何商品价格只加1%～14%的利润，最高也不会超过14%。在Costco创办后的20多年里，董事会从来没有批准过任何一个商品价格的毛利率超过14%。要知道，全世界零售之王沃尔玛一向是以高效率、低成本著称，但沃尔玛的毛利率都是在22%～23%。
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Costco主要服务于美国的中产阶层，Costco老板的愿望是：处于美国中产阶层的这5000万人，他们口袋里一半的钱应该花在Costco，要把他们变成Costco的忠实粉丝。换个角度想，中产阶层走进Costco不存在选择恐惧症，因为这里每个品类可选的品牌不多，并且所有商品的品质都是用Costco的信用做背书，而且一定是最便宜的。需要什么，伸手拿走便是，无须货比三家。
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这也是我们想达到的理想状态：用户可以绝对信任米家的品牌，只要是米家的，一定是好用的，有品质的，性价比高的。为了把品质和价格的优势再放大，小米比Costco的平台模式更进了一步，即“前店后厂”模式，所有商品自己生产。
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在Costco模式之后，雷总又仔细研究了日本的无印良品，并提出小米要做“科技界的无印良品”。其实我们跟无印良品的产品品类不太一样，它们更偏生活化，而我们更偏科技化。之所以有“无印良品”的提法，就是因为其产品品质。
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电饭煲、LED灯、床垫、电动车、无人机、扫地机器人——我们小米生态链上的新产品在2016年鱼贯而出，小米网上的品类也越来越多，覆盖的范围也越来越广。这样的一个电商平台，会让你消除选择恐惧症吗？品牌电商的目的就是——你不需要选择，闭着眼睛拿吧，全是好东西。
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而做到这一步，需要消费者对品牌形成很强的信任感，这是米家追求的目标。这种信任不是一年两年可以形成的，我们要用五年甚至十年时间去创建这种信任，塑造出一个值得用户信任的品牌。
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严格把控，荣辱与共
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外界也常有人问我们，为什么不把小米平台的资源更大地开放，除了生态链企业的产品，其他的好产品不能到小米网上卖吗？甚至有人指责我们的生态链太封闭了。
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其实这是我们的一种选择。如果放开，小米网的销售规模可能会更大，更偏向一个百货店的方向。但是那样也会失去小米的特色，因为我们要确保每款产品都是最好的，每一款产品的性价比都是最高的，这需要严格控制产品品质，用我们的高效把成本降低。所以，在初期我们只能选择自己的生态链企业的产品。
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我们初期相对封闭，就是为了产品品质可控。生态链企业的产品，必须完全符合小米的标准，才能放到小米网上去销售。我们希望用户在我们网上选购产品时，不需要考虑，只要有需求，直接下单就好了，保证从小米网上买到的产品是最佳选择。
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因为小米网上有海量用户，售出的任何产品都会被拿到“显微镜”下观察，所以我们对待产品品质必须非常谨慎。如果平台完全放开，我们目前的能力不够，就没有办法完全控制所有产品品质。其实现在很多电商平台都有这个困扰，它很难有能力控制上游厂商产品的品质，而且由于渠道混乱，时常会出现假货。
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其实，即使是生态链公司的产品，以我们目前的能力，偶尔也会出现疏漏。比如润米公司曾经生产过一批抓绒服，为了同时达到外观好看、里面保温的效果，采用了一种全新的材质。这种材质我们并不熟悉，于是就送到专业机构去做相关检测，结果显示材质完全符合国家各项标准。于是，抓绒服上线了。
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雷总经常会亲自体验每一件米家产品，这次也不例外。他穿着这件“新技术”的抓绒服，参加了一场“米粉家宴”。这里插一句，“米粉家宴”是把一些资深米粉请到小米公司来，让他们来参观小米，并跟高管和员工一起交流，给小米提建议。家宴设在小米的食堂，非常原汁原味，这是小米极具特色的一场市场活动。
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那天雷总穿着抓绒服来和资深米粉们见面，聊到高兴处他把外衣脱了，没想到抓绒服里面掉毛，他的衬衫被粘上了一层红色的毛。雷总很尴尬，这是小米生态链的产品，怎么会出现这样的问题？米粉们每人身上也穿着一件，那一次，他感到非常不满意。当然，以他的性格他不会发火，但他的不满意我们还是感受到了，这次事件给我们生态链的品控团队敲响了警钟。从那时起我们对品控的程序重新进行了调整。
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即使流程再完备，也难以防范“人为”的错误出现。我们所有的产品在正式量产前，样品都要经过严格的质检程序，然后封样。但是，小蚁运动相机的第一代产品，在我们质检的时候没有出现任何问题，也完成了封样，可产品上市后还是出现了问题。怎么回事呢？小蚁运动相机在量产后，团队发现机身侧面有两个插孔，其中一个插孔凸出位置稍高一点，导致橡胶盖无法严丝合缝地盖上，会微微翘起。小蚁团队发现了这个问题，但并没有告知我们，而是命令工人用刀把侧面的凸起削掉。他们居然手工完成了这道工序，然后包装完就进行销售了，对此我们毫不知情。
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商品上市后，明显的手工切口引来大量用户投诉，成为我们生态链上一次非常严重的事故。那一次的代价是惨重的，因为你要补救的不是一款产品，而是用户对我们的信任。当然，出现那次事故之后，又促使我们进一步改善工作流程，并且更加珍惜我们的品牌。
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“大家都在一条船上，荣辱与共。生态链的模式，是非常先进的，但生态链会不会出问题？我认为，连续的品质事故将会是生态链最大的隐患。”龙旗杜军红认为，米家的品牌是靠一个个高品质产品换来的，需要所有生态链企业共同去加分，而不能每家都去透支、减分。“品质是这条大船的生命线，任何时候、任何情况下都不能忽略，即使我们要保持低利润的状态。”
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姜兆宁说得更为直接：生态链这种模式，最怕的就是猪一样的队友。
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做品牌，时间是无法回避的一个维度
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