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第五节 小众产品福斯化
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“福斯”是小米生态链关注的重心。它具有两层含义，一层是关注福斯市场；另外一层，是将小众的产品福斯化。小米手环就是最典型的小众产品福斯化的例子。接下来我们说一说，如何把小众产品变为福斯产品。
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用低价降低门槛，在功能上做减法
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在2013年年底我们决定做智能手环的时候，这类产品已经是一个创业热点，不少创业公司正在这个领域打拼。这个行业的特点很明显：新兴的热门产品市场，参与竞争的品牌众多，行业处于起步阶段，用户量少，价格偏高。
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那时候的国产手环价格大多在500～800元，进口手环的价格基本在800～1500元。智能手环对于年轻人来说，的确是一个新鲜事物：高科技、时尚、酷炫。但价格门槛摆在那里，阻断了不少年轻人的好奇心，很多年轻消费者因为价格高而放弃了这个尝鲜的机会。这种困境使得手环市场增长非常缓慢，手环长期徘徊在小众市场中。
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面对这种情况，我们决定用福斯市场的逻辑去做小众市场，一定要把“尝鲜”的门槛降下来，让福斯用户能以较低的成本、便捷的方式获得这个产品。
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在给小米手环下定义时，我们先把传统手环的痛点全都梳理了一遍，发现了近100个痛点，然后按照80%—80%的原则，找出重合度最高的痛点，最后总结出3个核心：
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第一是价格高，门槛高。
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第二是功能太多、太复杂，80%的功能基本用不上。这里产生了两个后果：一是用户体验不好，二是功能多就必然导致成本高，80%用户用不到那80%的功能，但他们要为这80%的功能付费。此外，当时手环普遍待机时间短，充电频率高，反而增加用户使用产品的负担。当然，待机时间短跟功能复杂也有关系。我们发现，每天必须充电就是苹果手表用户最集中的一个吐槽点。说明待机时间短是一个行业痛点。
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第三是当时的手环没有用户黏性。很多用户不会长期佩戴此款产品，手环是一个可有可无的“配件”，一旦过了新鲜期就会被闲置起来。
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你会发现，导致手环徘徊在小众市场的几个痛点之间相互关联，功能多导致价格高；价格高导致门槛高，阻碍用户尝试；那么贵买来一个产品，待机时间短，又没有特别实用的功能，导致用户体验不好，无法在用户群体中形成口碑效应。如此恶性循环，无法突破小众范畴。
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所以我们当时要精准定义，首先只保留80%用户最看重的80%功能，就是计步、监测睡眠、计算卡路里、来电提醒这几项刚需。其次彻底砍掉了那些用户基本用不到的功能，保留适合80%用户的共性需求，这样做使得用户体验变得简单便捷，并且大大降低了成本。
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用80%用户的需求做完产品功能的减法后，我们开始思考一个非常重要的点，如何为它增加黏性？我们发掘了一个很酷的功能点：为手机解锁。2013年，手机的指纹解锁功能尚未普及，人们每天平均通过输入密码或图案解锁来打开手机的次数不低于100次。当小米手环靠近手机的时候，手机就可自动解锁。这个功能给米粉带来极大的便利，深受用户喜爱，我们通过这项技术手段将手环与手机紧紧地“黏”在一起。
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雷总就是一个典型用户，有一天早上他出门时忘了带手环，一整天都要不停地输入手机的解锁密码，后来实在无法忍受，只好请人回家帮他把手环取过来。
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那么，小米手环的精准定义出来了：
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第一，只卖79元，以极低的价格打破了用户尝鲜的门槛；
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第二，聚焦少数几项核心功能，服务于用户的刚需；
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第三，通过手机解锁功能创造黏性，让用户离不开这个产品。
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这样定义出来的产品，结果正如大家所看到的，小米手环一代在两年内卖出2000万个。同时，整个行业都效仿了我们的做法，不仅小米手环卖得好，很多品牌的手环销量也快速增长，使得手环从小众市场进入了福斯市场。
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别人不看好的产品，反倒有机会
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当昌敬决定做扫地机器人的时候，投资人迎面泼来一盆盆凉水：不看好扫地机器人市场，更不看好由一直做软件的昌敬来做硬件项目。
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在中国的创投圈子，有一批投资人是专门盯“人”的：投资，首要的是投人。昌敬有着在遨游、微软、腾讯的丰富工作资历，之后创业。随着魔图被百度收购，昌敬进入百度。此时的昌敬，已经被诸多投资人盯上，时常有投资人找他“聊聊”。当听说他愿意再创业的时候，很多投资人“扑”了过来，但当听说他要做扫地机器人后，又都无奈地摇头离去。
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“投资人家里都有保姆，他们根本看不到扫地机器人的使用场景。”
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投资人并不看好扫地机器人市场，一方面是因为他们本身并不属于“福斯群体”。还有另外一个原因，扫地机器人已经在市场上出现多年，但始终徘徊在小众市场。
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昌敬为什么看好扫地机器人？这要从一个产品经理的方法论谈起。
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