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改善（珍藏版） 改善与度量
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生产效率只是评估手段而并非现实，南加州大学工业与系统工程系主席杰拉尔德·纳德勒教授如是说。但我们总是想找到生产效率的奥秘，好像答案就在定义生产力的度量之中。根据纳德勒的理论，这好比通过查看温度计寻找房间太冷的原因一样，调节温度计本身并不能解决问题。关键要付出努力去改善现状，比如，往火里多扔些木头或检查下炉子。换言之，开启PDCA循环。生产效率只是对当前事态和人们过往努力的一种描述。
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我们不妨说质量控制也是一种度量而非现实本身。质量控制是对生产过程中产生的缺陷和故障的事后检测。当然，这不是说不管一个人多么卖力地检测产品，都未必能改进产品质量。
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改进产品质量的方法之一是改进生产过程。玩弄数据无助于改进现状。这也是为什么日本的质量控制最初以检测为开端，之后转向“向生产过程要质量”，最后实现“在研发阶段打造产品质量”。
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如果说生产效率和质量控制不是现实而是用作评估结果的尺度，那么现实又是什么呢，要怎么去做呢？问题的答案是：现实是为改进生产效率和质量而付出的努力。关键词是“努力”和“改进”。该是时候驱散生产效率和质量控制的魔咒了，走进基层，挽起袖子，为改善而开工。如果我们把经理的职责定义为管理过程和结果，那么经理就应该既准备好标尺又要有量度。当纳德勒说生产效率只是评估手段时，他实际上是说生产力是结果导向的指标（R型标准）。当我们处理“改进”时，我们应当遵从过程导向的标准（P型标准）。
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然而，许多西方公司的管理者甚至不知道有过程导向的标准存在，因为公司中没有这类指标。西方管理者常问的问题总是关于结果导向的指标，如月销售额、月支出额、产品产量，最后是利润指标。我们只要看看典型的西方公司采用的报表数据，如成本会计，就会发现这种情况有多普遍。
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当管理者想了解一项具体的结果，如季度利润、生产效率指标或质量水平时，他唯一的标尺就是查看目标是否实现。然而，如果他用过程导向的标准去衡量为改进所付出的努力的话，他的标准便更有支持性，他可能会对结果少些苛责，因为改进的步伐微小而又缓慢。
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为发挥保障支持的职能，管理层必须与工人达成默契。然而，西方公司的管理者常常拒绝建立这种关系。监工通常不懂如何与工人交流，他们害怕交谈，好像双方说的不是一种语言（在许多国家的确有语言不通这种情况存在，因为他们雇用“外籍工人”工作）。
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荷士卫研究机构（Huthwaite Research Group）总裁尼尔·雷克汉姆指出，美国的经理人每次开会会9次提出自己的见解用以建设、改进、支持其他人的想法。不同的美国经理表达支持的行为（或言论）的数量有很大的差异，但平均值未及新加坡、中国香港和日本团队的一半。西方经理人有必要发展出一套更有力的支持方式去处理经理之间、经理和工人之间的关系。
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近日，卡博公司（Cabot Corporation）资深副总裁威廉·曼利开玩笑地说：“我原以为日本有两大宗教——佛教和神道教，不过现在我发现这里还有第三大宗教：改善！”尽管听起来像玩笑，但人们确实应当以一种宗教式的虔诚去推行改善策略，不计较短期回报。这种行为方式上的转变要求人们怀有肩负使命般的激情，而它的价值可以从其所带来的满足感和长远影响上得到体现。改善的信念基础是人们内心对质量和价值的渴望，管理层必须相信改善能从长远上得到回报。
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在改善中，“分享”“关爱”“承诺”的精神很重要。正如宗教需要仪式，改善也要有“仪式”，人们需要一种方式去分享他们的经验，相互支持，共同投身到事业中去。这也是为什么质量控制小组汇报如此重要的根源所在。幸运的是，人们不必等到来生才能见到改善的回报，因为改善的成效虽不是立竿见影，但在未来的四五年内还是可以感受得到的。不遵从改善的苦果就是，个人和组织机构都必须在挣扎中求得生存，无法体会进步的欢乐滋味。
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改善需要一种新型的领导力，这种领导力的基础是个人经验和信念，而不看重权威、等级或年龄。任何亲身经历过磨练的人都可能成为领袖。你只要留意质量控制小组领导人（不管他们年轻还是年长）在会议上热情洋溢做报告的样子，便会了解领导人应该具备什么样的素质。这是因为改进能够带来真实的人生成就体验：找到问题，共同思考和学习，破解疑难问题，从而提升到成就的新高度。
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改善（珍藏版） 第3章 从全面质量控制话改善
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通往改善的道路有无数条，全面质量控制（TQC）就是其中的高速路。
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如前所述，全面质量控制的概念在西方常被理解为部分TQC活动，被当成质量工程师的一项工作。“全面质量控制”这个词不能清楚地表达日本全面质量控制的范畴，考虑到它的误导作用，我引入了“全面质量管理”（CWQC）一词，用来更准确地向海外研究者解释日本的质量控制。但同时，在日本仍有许多公司用全面质量控制指代它们公司范围内的质量控制活动。
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改善（珍藏版） 质量控制：管理人的质量
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说起质量，人们可能会首先想到产品质量，这可就大错特错了。在全面质量控制中，首要的关注是人的质量，培养高质量的人才永远是全面质量控制的根本所在。一家公司能打造出高质量的人才，离生产出优质的产品就只有一步之遥了。
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企业的三大基石分别是硬件、软件和人才。全面质量控制以人才的发展为起点，只有当人才的地基牢固之后，才能开始考虑企业的硬件和软件。
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培养高质量的人才意味着要帮助人们具有改善意识。人们工作中既会遇到职能内的问题，也会遇到跨职能的问题，因此必须帮助人们认清这些问题，之后还要培训他们学会使用解决问题的工具，使其能够处理已经确认的问题。问题一旦解决，就要将结果标准化，以防止问题复发。经过这种永无止境的改善循环后，人们就具备了改善意识，并通过在工作中建立纪律实现改善。通过培养高质量的人才，管理者可以改变公司文化，但这需要用培训和坚定的领导力来实现。
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1983年，法国人类学家克劳德·李维斯在由日本举行的生产力问题国际研讨会上指出：
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本次论坛应该对改进产品生产效率少些关注，而应该更多地关注如何提高系统生产效率。我们认为当前生产效率问题的症结并不在于所生产的产品数量不足，更严峻的问题在于我们依然离不开上一代人依赖的古老技术系统：在开发自然资源方面，我们仍是掠夺者。
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