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改善（珍藏版） [:1704069860]
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改善（珍藏版） 第4章 改善之实战篇
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我们考察了日本和西方是如何取得进步和实现改进的，还特意将日本的改善哲学与西方进步的源泉——创新进行了比较研究。依据改善的复杂程度和等级，一项计划周密的改善项目又可以进一步分为以下三部分：①管理者主导的改善；②团队主导的改善；③个人主导的改善。我们通过表4-1来详细分析一下三者的特点。
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表4-1 改善的三个部分
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改善（珍藏版） 管理者主导的改善
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改善的第一个支柱是管理者主导的改善，这是至关重要的。因为管理者主导的改善要致力于解决最重要的逻辑层和战略层上的问题，为不断进取和维护士气提供原动力。
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由于改善是每个人的工作，管理者务必努力改进自己的工作。一般说来，日本管理者认为一位经理应该用一半的时间从事改善工作。管理者在研究各种类型的改善项目时，除了专业的工程管理知识，还需要具备能够顺利解决问题的娴熟的专业技能，尽管有时候七种统计工具就足够了。很明显，改善是一项管理工作，通常会涉及不同部门的人们组成一个项目组解决跨职能的问题。
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最近，我走访了欧洲一家电子产品生产商，与工程师探讨车间内的改进机会。在讨论过程中，一位工程师说，只要他推荐一种不同以往的新操作方法，老板就会要求他说出能实现的经济效益。如果他不能从财务角度将改进的结果进行量化，老板就会搁置他的建议。
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改善的机会无处不在。近日，一位日本工程师参观了一家美国钢厂，他非常惊愕地看到一叠钢板“像比萨斜塔一样”堆在过道处。有两个原因让他错愕不已：首先“斜塔”会对工人的安全造成威胁；其次，“堆”在库存上的钱会威胁到公司的财务健康状况。
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日本工厂在地板上以网格的方式标出参考编号，这样，物料和在制品就可以放在指定的地点上。“在我们工厂，改善工作的第一步是观察人们做事的方式。”大野耐一这样说道：“因为这不需要任何成本。”因此说，改善的起点是找到工人动作中的“浪费”现象。其实这也是最难确认的问题，因为这种“浪费”的动作常是整体工作流程中的一部分。
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大野耐一列举了工人在压床上安装发动机组的例子。发动机组由传送带传送过来，如果传送带上有多个发动机组，工人就得将其按住，一旦工作进度落后发动机组就会堆积。工人非常忙碌，但他们的工作并不会带来什么效果。如果管理者能够发现这种多余的动作，采取措施，比如在传送带上一次只放一个发动机组，就能使问题得到改观。
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类似地，开关的位置和大小对于保证连续操作至关重要，每个开关都应该装在工人容易够到的地方，从而使工人能够根据工作流程的进度进行操作。为了便于操作，还将普通开关转成了拨杆式开关。有时候，人们还把开关安装在地板上，这样就能使忙碌的工人很容易地用脚踩动开关。
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工人常常意识不到自己多余的动作。例如，一位工人负责几台机器，他从一台机器移动到另一台时常常向后看一眼。无论何时见到这种情况，大野耐一都会喊到：“别像个臭鼬一样！”（臭鼬被追逐时常常停下来向后看一眼。）大野耐一说，只有找到并消除这种不必要的动作，我们才能继续对机器和系统进行下一阶段的改善。大野耐一最喜欢的一句座右铭就是“多动脑子，少花钱”。
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管理者主导的改善常以小组形式开展，如改善团队、项目团队、攻关小组等。然而，这些小组与质量控制小组有很大的不同，因为它们大多由管理者及其幕僚组成，其活动被看成是管理者的例行工作。
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改善（珍藏版） 改善设施
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当我们从设施的角度看待管理者主导的改善时，会再次发现总是会有无数的改进机会。尽管质量控制主要强调在设计阶段打造质量，但在生产阶段打造质量仍是质量控制不可或缺的部分。日本管理者认为新的机械设备需要额外的改进，由于大部分机器都是定制的，所以这看起来可能没有必要。但是工厂中的人们不这样认为，他们很自然地认为即使是设计得最好的机器也需要在使用前进行改造和改进。结果，许多工厂都具备修理甚至是建造机器的看家本事。
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以大发汽车公司京都工厂为例，那里用102个工业机器人建造客车。这些机器人当中，除两部以外，其余全部都是由工厂内部建造或者从外部厂家购买，然后由大发工程师重新改造而成的。
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富士施乐工厂启动全面质量控制项目之前，一位教授对工厂生产线的评价令富士施乐总裁小林阳太郎记忆犹新（此后的1980年，该公司获得了戴明奖）。考察完生产线之后，该教授评价道：“先生们，这不是制造工厂，而是建在仓库中的生产线。”
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这种现象很典型，流程中的很多部件都在工厂中堆放，你无法从生产线的这头一眼望到另一头。实际上，仓库成了装配车间。引入“看板”和“准时制”的副效益之一就是你可以从生产线的一端一眼望去看到另一端。