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改善（珍藏版） [:1704069877]
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改善（珍藏版） 高层管理者的承诺
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在日本，质量问题由职能经理负责，但在西方，质量常常被当作质量控制经理的职责。好像质量问题是管理工作中完全独立的一件事，一件需要由质量控制经理一个人处理的事情。不管什么时候一个严重的质量问题出现时，在日本都要由职能经理来负责。而在西方，出现了问题要解雇的是质量经理。不幸的是，这种做法只会使西方的职能经理加深这样的想法：质量问题不由他负责。有一点毫无疑问：保证质量是管理者的责任，出现低劣的质量是管理不善的结果。
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如果说改善的益处要逐渐显现出来，且仅能从长远来感受改善的效果，很显然，改善仅能在高层管理者真心关注公司的长远健康的情况下才能繁荣发展。
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如前所述，日本和西方管理方式上的一项重大不同在于他们眼光的长远。日本管理者看重长远的收益，而西方管理者则看重短期结果。这种不同也能从管理层对改善的理解方式上显现出来。西方管理者不愿意引入渐进式的改进，而更愿意创新，因为后者常能很快带来投资回报。
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如果高层管理者不能意志坚定地引入改善并赋予其最高优先级，则不管多努力地引进改善都注定会昙花一现。在大多数以改善为导向的日本公司中，改善策略都是由高层管理者引进的。
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1961年，小松公司在Maru（一场运动的名字）运动中启动了全面质量控制活动，野川所持负责全面质量控制的实施。从那之后，他一直都参与全面质量控制活动，哪怕他被升任为生产经理、工厂经理、生产部经理。当野川在1982年被任命为小松总裁时，即将离任的总裁、现任主席河合良一说，野川被选为总裁是因为他对全面质量控制的贡献。如今，野川就是小松公司的“全面质量控制先生”，理由很简单：小松公司在1959年获得了戴明奖，并在1981年获得了日本质量控制奖，小松被认为是日本拥有最优秀的全面质量控制项目的公司之一。全面质量控制深深扎根在小松公司的文化中，以至于董事会成员反对某事的原因常常是“这件事听起来不像全面质量控制”。
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最近，小松主席河合指出：“在全面质量控制策略中，销售人员的工作是确认顾客需求；此后，工程师进行产品设计，在质量和成本中保持恰当的平衡；制造工人则按设计将产品生产出来。管理者的工作是为使上述系统有效发挥作用提供必要的服务。”
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每家公司都需要一名“全面质量控制先生”来为改善营造一个良好的环境。在横河惠普，笹岡健三就是那位“全面质量控制先生”。横河惠普在1977年开始全面质量控制，在1982年获得戴明应用奖，横河惠普的成功吸引了美国母公司的积极关注。如今，健三会定期去美国惠普讲解全面质量控制活动。
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健三一直认为，日本工业革命是对传统观念的直接挑战，主要体现在以下三个方面（见表6-1）：
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表6-1 日本工业革命对传统观念的挑战
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引入改善应当自上而下地展开。当为改善提建议却应当由下至上，因为最具体的改进建议来源于离问题最近的人们。因此说，改善既需要自上而下又需要由下至上的手段。
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在过去的几年里，我有机会与许多来过日本的西方执行官探讨全面质量控制实践。他们中的许多人在离开日本时相信，在他们回国后，应当干出一番大事业来。但是，几乎在所有的案例中，他们的个人诚意都未能引燃整个公司内的热情之火，因为他们的信息从来传递不到高层管理者那里去。事实上，来日本学习全面质量控制的人常说：“我老板应当来这里看看。”如果管理者要在整个公司范围内引入全面改善，则由高层管理者提出动议至关重要。没有公司执行官、董事会以及其他高管坚定的承诺，改善将永远没法作为一项公司范围的运动开展起来。
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从短期看来，管理者应当关心利润报表里的业绩。这些结果显而易见，很容易通过利润表、每股收益、投资回报率计量出来。从长远上看，管理者应当关注为增强竞争力所做的持续改善。然而，改善是缓慢的，计量方法也是相当模糊的。因此，高层管理者常常觉得如果他们为改善而发起一项不甚明朗的项目，可能会收益甚微。然而，正是由于在生产效率、劳资关系、质量控制、员工参与管理、新产品研发以及供应商关系等许多领域都急切地需要改善，才更需要高层管理者为改善创造良好的环境。
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要用多长时间才能看到改善的效果？根据石川馨所说，在引入全面质量控制之后，通常需要三五年的时间才能看到公司业绩出现显著的改进。笹岡健三则更乐观一些。他说如果西方公司认真地遵照日本经验并乐于学习日本经验，则仅需要两年的时间就能实现日本需要10年才得到的效果。
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富士施乐总裁小林阳太郎说，当改善指向一个具体的目标时，如改进产品质量或是在某一特定地区增加市场份额，在几个月内取得积极结果并不难。然而，他同时认为一个好的系统还需要制度化，从而保证改进能持续下去，并在公司上下传播“改善”的益处。他说管理者不应该仅满足于看到改善，而应该认识到改善的目标要比竞争本身更重要。实现这样的目标显然需要多用几个月的时间。
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管理者可能会贪恋短期的利润目标而放弃了长远的改善机会，但在世界市场上，如果你的竞争对手正在日夜兼程地为改善而辛勤劳作、审慎规划并一丝不苟地执行策略，就算是短期利润，你的公司又能守得住多久呢？
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改善（珍藏版） [:1704069879]
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改善（珍藏版） 第7章 改变企业文化
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顾客：质量的终极裁判
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为改善进行的所有管理努力都是为了四个字：顾客满意。不管管理者做什么，如果不能最终实现顾客满意度的提升，则一切都是徒劳的。然而，如何界定顾客满意却并不容易。管理者应当处理顾客满意中的哪些问题呢？
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举例来说，一位经理要求在他的办公室里铺一块新地毯。他说他接待过许多重要顾客，发现新地毯能够增加顾客满意度。管理者如何判别这样的提议呢？如果管理者将削减成本作为第一要义，经理就不可能会提出这样的要求。然而，如果管理者将为公司重要客户提供更好的个人服务作为优先要做的事，那么铺块新地毯的要求就不会显得过格了。
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我常常在想，为什么日本管理者会如此迫切地要求开展全面质量控制。原因有很多，比如石油危机，但最重要的因素之一是日本顾客提出的要求越来越苛刻。所以归根结底，是顾客为质量提出了高标准，他们决定买谁的产品、买哪种产品。从这一点上来讲，日本顾客似乎总比其他国家的顾客对产品或服务的要求严格。不论好坏，日本顾客对于细节的关注迫使管理者不得不开发出一种能够打造优秀质量的系统。
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