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腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？ [:1704131651]
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腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？ 第3节 从BU到BG
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无论是产品业务的创新，还是商业模式的创新，都需要企业组织的创新来进行相应的匹配。
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从业务需求的角度来看，腾讯在适当的时候一共进行过3次组织架构调整，并通过这种创新，迈开了企业与时俱进的脚步。
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1999年到2005年期间，腾讯的组织架构以业务部、渠道部、研发部、基础架构部四大部门为支撑，因为当时腾讯主要业务以QQ为主线，所以这种架构能够满足企业的正常运营。
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1999—2005年腾讯组织架构图
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进入2005年，腾讯大量的增值业务，如Qzone、QQ秀，开始附加到QQ上面，且实际营收已经超过QQ本身，所以在业务方面，腾讯部门间交流日渐频繁。但是，碍于传统的四大部门体系，越来越多的时间不得不被消耗在跨部门的沟通上。为解决这一问题，腾讯在这年把这些附加在业务部的增值业务全部剥离出来，单独组成BU[1]，从而在内部形成了B0、B1、B2、B3、B4这5条业务线及S、O、R（S代表职能系统，O代表运营平台系统，R代表平台研发系统）3个支撑线的格局。腾讯通过把各个业务独立出来，让每一个EVP[2]开始像一个单独业务的CEO一般，独立管理各个BU的业务。经过此番调整，每个独立的业务都拥有自己的发展空间，进而获得快速成长。
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2005—2012年腾讯组织架构图
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到了2012年，腾讯又面临一个新的挑战。当时腾讯的PC业务已经触摸到发展的天花板，难再寸进，而移动业务领域越来越有市场，营收已经远远超过PC端。于是，腾讯内部的各个BU都开始往移动业务方面倾斜，致使手机QQ、QQ空间、Web 2.0这些本来自成体系的产品，被分散到不同的BU，降低了工作效率，更伤害了用户价值。于是，腾讯此时做出了第三次业务架构的调整，把BU制改成了BG[3]制，并让各个BG独立出来，微信也在此时被设置成为一个独立的BG。此外，腾讯还把原来的搜索业务和电子商务进行剥离，分别划归搜狗和京东，为下一次业务发展打造出有利的组织基础。
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事实证明，腾讯的这3次架构调整幅度，每一次都十分彻底，并非简单地打一个补丁。这种根据业务发展的需要，对组织架构进行根本性转变的行为，既需要极大的魄力，更需要创新的智慧。
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2012年调整后的腾讯组织架构图
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有法务
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我对老东家有3个比较大的直观感受：第一个是3Q大战后的开放战略。从自研什么都做，到开放平台做行业生态体系。这个是被动契机＋主动的胸怀。对此，我印象最深的一句话是“开放不只是一个态度，更是一种能力”。这种开放能力是打通行业上下游的关键。依我的理解，这时候腾讯已经不只是一家只顾自己埋头发展赚大钱的企业，它停下来（不论是否出于自愿），站起来看了四周，准备做点对生态有益的事情。这对于腾讯来说是一个很重大的节点。我觉得是3Q大战激活了腾讯这位巨人。第二个是2012年组织架构BG化大调整。SOSO等非核心资产被剥离，决心把开放走向彻底，而且大量对外投资，把生态链做得更加紧密可行。第三个是“互联网＋连接一切”。这里更迈进一步，从互联网行业生态扩展到所有行业，让互联网成为一个基础设施。当人人都在谈论互联网的时候，就已经没有什么互联网行业了。
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赵小彬 Ulegal创始人兼CEO，曾供职于腾讯微信法务部。
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创新的两大引擎
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为什么腾讯可以连续不断地创新，并且每次创新都可以在产品业务、组织架构、商业逻辑上取得让人艳羡的成功？这要归功于腾讯体内那个不为外界所知的创新引擎，这套完整的创新机制，可以保证各种有效的创新源源不断地被创造出来。
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推崇创新
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腾讯对创新的追求已经达到无可阻挡、“令人发指”的程度，所有的业务发展或者是个人业绩都要通过创新的衡量，才会被真正肯定。我们可以从下面几个纬度看出腾讯这种“疯狂”般的创新驱动。
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1.对市场的敏感度，对用户的把握
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腾讯内部有个BG叫战略发展部，是腾讯对外创新的窗口。这个部门基本上不承担KPI指标，职责为对整个世界范围内的创新产品进行跟踪和扫描，这就等于腾讯有一个专门的部门来负责与市场上最新的产品保持连接。此外，腾讯各个业务部门里也有相应的市场部人员，他们同样会定期去扫描所在领域最新的产品。即便身为资深“大咖”，腾讯也尽力让自己每时每刻都是互联网世界的“小鲜肉”。对于战略发展部在第2章已有了详细介绍，这里不再展开。