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IT是什么
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说到IT这个行业，往高端想，就是坐在实验室一样的办公环境里，研发那些常人捉摸不透的尖端技术；往低端了想，就是中关村那些倒卖电脑的小贩，吆喝着路过的行人进店买点电子产品。
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在中国“搞IT”的和“办实业”的，往往被分成截然不同的两群人，甚至有一些“搞实业”的，以不理会那些新技术为荣。在这些人当中，有一些企业家也确实具有很强的个人能力，能够在不借助现代技术手段的条件下，日理万机，管理很大的企业，以至于根本不信任IT技术。但这种态度等企业发展到了一定的阶段终会遇到管理瓶颈。尤其在餐饮行业，有很多企业家持有这样的排斥态度，自信自己的管理风格，过于依赖直觉的、经验的管理智慧。这种态度就好像当年有些人很不信任蒸汽机车，说这个东西有什么用？启动还费事，开得还不如我骑马跑得快呢。
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有一个小时候大家都玩过的游戏，就是一堆人排着队，一个人对另一个人耳语，再由他传给下一个人，最后的结果是第一个人说的话，传到了最后一个人耳里完全变了样。这个游戏表现的其实就是一个组织从小到大发展的过程，越是大企业在信息传递上越容易出现信息不对称。小企业就像是小蚂蚁，身体结构小，脑部发出的信号容易传递到全身，易协调，所以很少发生信息不对称的问题。但换作大企业，组织规模庞大，一个信息的传递往往要经过多道程序，就容易出现信息不对称的问题。就像恐龙一样，身躯巨大，肢体和大脑难于协调。
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过去解决信息传递问题的最简单的方法是靠开会来统一思想，尤其是国有企业，国企的干部平日里主要的工作差不多就是喝茶、看报、开会。在处于激烈的市场竞争中的现代企业里，用这种低效率的方法来解决信息传递问题容易误了大事，错过时机，解决信息传递问题就要借助新的技术手段，从这个意义上讲所有企业都要努力成为IT企业。
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但很多传统行业的企业，从一开始所建立的管理体制和人才队伍，并不见得和最新的IT技术相匹配。
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创业学绝味：一根鸭脖的商业奇迹 谋定而后动——首战SAP
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绝味早期的发展是以“跑马圈地”的方式进行的，扩张比较粗放，要求先做成，后做好，抢占市场先机，扩大市场规模。可是，伴随着规模的迅速扩张，跑马圈地的弊端也慢慢显现：管理体制落后于业务的发展，逐渐演变成阻碍业务的发展。
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食品企业是劳动密集型企业，运行的诸多环节，过度依靠人工的经验。比如绝味仓库的管理，货物量很大，来自不同的接口，每天生产的量又大，不同的班组要过来领料。仓库里面有原料、辅料，甚至还有一些劳保用品，统计起来极其复杂。每次收发转存，都要有一个翔实的记录，如果靠人工，难免会出现纰漏。虽然每个环节都有纸质单据留存，但纸质单据一来比较模糊，大多记载简单的交接；二来无法进行统计，因为一线工人几千名，所涉及的纸质单据数量巨大。如此一来，各个环节的管理也比较模糊，容易造成产品质量不稳定，威胁企业的发展。更可怕的是，模糊化管理使企业管理者即便意识到处处有问题，却不知道问题出在哪儿。
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食品市场竞争力集中体现在加工的规模上，即通过实现规模经济来争夺更大的市场份额，否则发展不起来。绝味高层认识到，实施信息化改造，提升传统产业的管理，达到精细化管理，是一个无须讨论的问题。
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绝味确定了信息化的战略，接下来怎么干？核心系统是什么？从2008年到2010年近三年的时间里，老戴和绝味高层不断向业内专家和同行们请教。绝味高层认为，从绝味的发展速度来看，既然要上就不能上一般性的管理系统，否则跟绝味未来的规模不匹配。
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在接触了几个国际一流系统实施商后，绝味高层分批考察了泸州老窖等跟绝味类型相似、行业相似、工艺相似的企业。在绝味高层集体考察过泸州老窖实施ERP-SAP的过程，返回长沙总部后，最终选择了擅长供应链管理的ERP-SAP系统。
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ERP-SAP系统作为国际顶尖的ERP（企业资源计划）系统，是全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商，绝味购买并使用该系统需要投入巨大。我在一次跟老戴的访谈中了解到，绝味决定上ERP-SAP系统的时候，初步估算第一期费用就得2000万元，总体费用预估6000万元。当时整个湖南企业界也没有几家敢用，甚至整个中国软件界都无法想象，一个做鸭脖子的企业怎么可能上SAP？当然他们更加无法想象绝味是一个什么样的发展速度！绝味的信息化决心不可谓不大。
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谋定而后动，绝味信息化首战选定SAP。SAP立项后，绝味立刻面临内部实施团队的问题，在一个刚刚起步没多久的成长型企业，信息化人才非常紧缺。当时绝味的信息部并不具备实施像SAP这样超大项目的能力，绝味高层动用全公司之力，从全公司选调了40位熟悉绝味业务的优秀员工，又从外界招聘了部分信息精英参与SAP的实施。绝味信息化从SAP的初步实施开始，摸着石头过河。
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SAP实施首选了湖南分公司作为试点单位。项目一开始，问题一箩筐。绝味是跑马圈地式快速发展的成长型企业，组织架构、业务流程、授权体系等都没有定型，而信息系统作为管理工具，实施是建立在稳定的业务框架下的。
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SAP作为国际顶尖的ERP系统，是在国外企业几百年管理经验的沉淀下设计而成的。而绝味从供应商采购原料，存放到仓库，从仓库调拨到生产车间，生产出成品之后包装，存放仓库，装车发送到各个门店，最终出售给消费者，整个供应链系统都是“差不多”“大概齐”的模糊化管理。
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真正把现实的业务搬到系统上面临着众多挑战，既然要规范业务流程，那么原来的操作习惯就要改变，原来的利益体系就会受到冲击。拿生产管理来说，之前就是生产工人抓一把东西往锅里倒，味道大概差不多就行。上了SAP以后，生产的每个环节用料都要记录，于是有一个计重和称量的过程。比如原料到了仓库要化冰，化冰有一个交接要计重，记录一个数据；化冰完了到生产车间，再一个交接要计重；生产完了之后，拉到摊凉车间，又有一个成品的交接；摊凉后分成一包包的成品，装车，送到门店时，司机跟门店又有一个交接计重；每一个环节都有一个清晰的数据。
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这样一来，整个流程很透明，出了问题可追溯，流程就能规范起来。相比之前两眼一抹黑的流程，SAP带来的规范化管理对绝味来说绝对是一个翻天覆地的变化。但是生产部门的一线工人不理解，经过这么一番折腾，本来四个小时的工作现在要做六七个小时，有抵触情绪。后来逐渐发现，以前想不清的问题现在想清了，产量提升了，质量提升了，销售提升了，待遇随之提升，大家也就接受了。先僵化，再固化，后优化，是绝味早期信息化的工作方法。
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2010年12月1日，绝味SAP试点单位顺利上线。上线后第一个月的月结，系统出来的数据和以原来方式核算的数据不符合。项目组立刻组织排查是什么环节出了问题，直到找到问题的所在。在经过几个月的反复验证后，月结终于走上正轨。
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SAP的初步实施，给绝味的信息化探索积累了工作方法，磨合了团队。但是，绝味高层明白，靠SAP不能解决所有信息化问题，SAP只是绝味信息化的序幕。
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创业学绝味：一根鸭脖的商业奇迹 运筹帷幄——进行信息化规划
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