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不景气不气馁：20位中外企业家逆境中的生存智慧 [:1704147483]
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不景气不气馁：20位中外企业家逆境中的生存智慧 俞敏洪：绝望中寻找希望
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俞敏洪背景
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俞敏洪，新东方教育科技集团创始人。在新东方的校训上，俞敏洪拟了这样的训示：“追求卓越，挑战极限，从绝望中寻找希望，人生终将辉煌。”事实上，这句略显朴实的校训诠释了俞敏洪的一生，也是他时常用以激励他人的心灵解药。这个现已成为中国当代民办教育领军的人，在其46年的人生道路上，遇到了太多的险阻与危机，终于在中国封闭僵化的教育市场里开辟出了一条光明的道路。的确，正如他自己说的：他是在绝望中找到希望的。
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1962年，俞敏洪出生在江苏江阴夏港的一个农民家庭。他从小喜欢爬上家乡的山峦，对着面前奔流不息的长江憧憬未来。用他自己的话说，那是一种“穿越地平线的渴望”。但这个农村孩子的未来并不像长江下游那样一往无前，而是充满了曲折和湍流。
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他三次高考，两次落榜，最后一次终于进入北京大学。在北京大学，他是一个默默无闻、毫不起眼的学生，不受女学生青睐，且由于生活窘迫，营养较差，得了肺结核，差点送命。当时在北京大学，很多优秀的学生都想留学美国，俞敏洪也准备出国，可是三年筹备下来，没有被任何海外院校录取，梦想就此破灭。毕业之后他留在了北京大学教学，成了一名普通的英语老师。当时，大学老师总体收入微薄，生活清苦，他住在8平方米的地下室，整座楼房的下水管道从他房间经过，整天整夜房间里都有哗哗的水流声。由于生活清贫，为了赚点外快，他到校外英语培训机构授课，结果被北京大学校方发现，遭到了通报批评的处分。于是，他愤而辞职创办新东方学校，而后从小小的托福培训班开始，新东方逐渐成长为北京最大的短期英语培训机构。然而随着学校的发展，原来的合伙制带来了利益分配问题，股东不合，面临散伙的危机，俞敏洪又开始艰辛的改革。改革成功，新东方面临第二次飞跃发展，而后又遭遇“非典”天灾……
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在每一次挫折中，俞敏洪从来都没有停下脚步或犹疑不前，或者说每一次挫折反而成就了俞敏洪和新东方。这个个子不高的男人虽然爆发力未必惊人，却拥有百折不挠的意志力和韧性，甚至在遭到歹徒绑架被注射了超量的麻醉剂时，依然凭借着自己顽强的体魄和意志，从鬼门关爬了回来。他的新东方也在挫折中成长、变化、发展，直至成为中国民办教育的一个奇迹。
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今天的新东方，走过了15年的风雨和曲折，已是一个以语言培训为核心，拥有短期培训系统、高等教育系统、基础教育系统、职业教育系统、教育研发系统、出国咨询系统、文化产业系统、科技产业系统等多个发展平台，集教育培训、教育研发、图书杂志、音像出版、出国留学服务、职业教育、在线教育、教育软件研发等于一体的大型综合性教育科技集团，培训的学生数以百万计，并于2006年9月7日在美国纽约证券交易所成功上市。
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中国的民办教育还处于起步阶段，而新东方已经一骑绝尘跑在了最前方，当然它也不是没有付出领先的成本——摸着石头过河，领头的摔跤必然最多。可是俞敏洪和新东方就是在摸爬滚打中成长起来的，从来不会因为摔跤而气馁。从他们的摔倒与危机中，我们能找到绝望中建立信心之道。
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不抱怨和不放弃
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【观点】
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“接受挫折绝对是一种能力，任何一个人只有能够心平气和地接受挫折，未来才能够做成大事。作为一个创业的人，一定要学会不抱怨、不放弃，一定要体现大气、大度、大方的气质。”
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【核心提示】
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铁打的营盘流水的兵。团队出现重大分歧时，除了及时处理分歧之外，俞敏洪还用了很厉害的一招：隔离——将高层与中层、中层与基层之间的信息隔离，也就是让团队的分歧紧缩在最小的范围内。这是很重要的一招，因为保持机构稳定往往对渡过危机有着决定性的作用，也即“稳定压倒一切”的商业解读。
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【进阶阅读】之危机背景
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2001～2004年，新东方发展顺利，业务迅速膨胀，却也带来了体制跟不上业务发展的问题，面临亟须改革的重大危机。
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1993年，当俞敏洪从中关村第二小学一间破败的平房内创立新东方的前身——“东方大学培训部”时，当然不会想到若干年之后，新东方会因为体量太大而面临体制的危机。实际上，当时的培训部只是俞敏洪夫妇二人的“夫妻店”。但是俞敏洪凭借自身的顽强奋斗和魅力过人的教学团队，迅速将托福、GRE等出国考试项目做大做强。新东方的老师对于考试形势的深刻研究、对于教学内容挥洒自如的幽默呈现，以及对于学子的激情励志仿佛一股旋风吹遍了北京的大学校园，一时间生源不断，经常出现排长队报名的情况。俞敏洪也在短时间内积累了一定财富。但在1995年底新东方学员突破1.5万人之际，他也迅速看到了一个人创业力量的有限，要把摊子做大，就需要更多人一起为这个事业奋斗。
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1995年冬天，积累了一小笔财富的俞敏洪飞往加拿大温哥华，找到曾一起在北京大学当老师的朋友徐小平。几天几夜的促膝长谈，令徐小平对俞敏洪的事业激动不已，徐小平毅然决定放弃在加拿大的舒适生活，到北京加盟新东方。随后，俞敏洪又请回来昔日的北京大学同窗王强。这三个人形成了后来所谓的“新东方三驾马车”。
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从徐小平、王强等加盟起，新东方形成了一种松散的合伙制。为了创立新东方品牌，1995～2005年大家都是各自负责一个项目，基本上有比较清楚的利益边界。这种合伙制在初期极大地激励了每个人的创业动力，大家都像自己在独立干事业一样，热情高涨，从而快速扩张了新东方的事业。在1995年前，新东方只有俞敏洪主导，课程主要是托福和GRE考试培训。随后徐小平创立了新东方出国留学、移民咨询处，同时推行了“人生设计”理念。王强开创了美国口语项目，引入“美语思维”概念。另外，还有杜子华的英语电影听说项目、包凡一与何庆权的新东方写作中心、胡敏的雅思考试培训部、江博的新概念英语培训课程等。这种“分封制”的方式，即核心团队每人负责一块业务，只向俞敏洪交纳15%的管理费，其余自负盈亏，给了负责人员很大的做事空间，为其后5年新东方的蓬勃扩张铺平了道路。
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然而5年之后，当新东方的董事会成员有了一批大股东和小股东，原有利益分配格局的弊端逐渐显现。原来的“分封制”并不能覆盖到所有的教育领域，其中的灰色地带导致了边界混淆、利益不均衡，并产生了大量纠纷。另外一个问题是，在那时新东方仍然没有摆脱俞敏洪家族企业的影子，这日益造成了股东们的不满。同时，由于没有严谨的管理模式和管理工具，业务飞速发展带来的管理漏洞逐渐显现。股东之间的利益分配和利益制衡危机日趋严重，而知识分子之间不够职业化，动辄上纲上线的作风也使整个局面雪上加霜。
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面对这样的局面，俞敏洪毅然决定改革，但这其中的反复和痛苦几乎把他拖垮。此前，俞敏洪已经对家族企业做了改革，将家族人员请出新东方，这已经得罪了一帮亲戚，让母亲和妻子半年都没答理他。而这次改革牵涉到这些知识分子精英的既得利益，难度更大。“好朋友都不认可你，相互之间明争暗斗，你觉得整个基础都没有了。”2001～2004年，“大家开始了争执和争吵”。
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在知识分子对民主的渴求和对权力的制约要求下，股东们建立了“CEO联席会议”，将董事长俞敏洪排除在外，而且对他的权限做了严格规定：“公司的战略发展策略、投资、合并、关停的重大决定由董事长最终决定。但公司、学校的具体管理决定，以CEO联席会议所作出的决定为最终决定。会议决定以‘会议记录备忘录’形式通报董事长。”于是，那段时间在新东方经常出现有趣的一幕：会议室中CEO联席会议开得热火朝天，俞敏洪只能在门外焦急地踱步。
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可以说CEO联席会议成功地制约了俞敏洪的权力，但除了这点外，这个所谓的民主产物并没有多大作为。无论成功还是失败，民主最大的问题就是以牺牲效率为代价。而这群知识分子组织起来的联席会议，并没有比俞敏洪“事必躬亲”的效率高，之前俞敏洪事必躬亲、高度集权的治理结构，决策效率高，可以防止转型过程中管理失控，影响新东方全局。因此俞敏洪凭本能和绝对的控制力，把学校与争吵不休的公司隔断，把管理高层与中低层隔断，紧紧抓住学校发展不放，稳定教师队伍，守住北京，巩固上海，进军广州，一年的时间使新东方的学生人次增加了10万，客观上降低了新东方的转型风险；否则，新东方很有可能早就分崩离析了。
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最终由于毫无作为，CEO联席会议流产，董事会重组，俞敏洪兼任董事长和总经理。然而人事动荡并没有停止，据俞敏洪自己后来回忆说：
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