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隐形冠军：未来全球化的先锋 增长动力
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通过大量的案例分析我们可以得出如下结论，即全球化和创新是两个十分重要的企业增长动力，估计重要性的顺序也是如此。如前所述，也有不少高增长的隐形冠军的业务是针对传统市场的，尽管如此它们还是会继续增长。它们主要是通过对业务国际化来达到这一点的。例如，Griesson-de Beukelaer公司的战略是这样的：“我们要在国外以两倍于在德国的速度增长”。在紧固连接技术领域世界市场和技术领先的企业之一的诺马（Norma）集团在欧洲之外的发展速度比在欧洲快了两倍。对其他隐形冠军企业来说，创新是其主要的增长动力。很多这样的隐形冠军都是自己创立了自己的新市场，并从一开始就成为该市场持续稳定的领导者。在所考查的公司中，大冠军企业SAP、大隐形冠军企业爱纳康和小隐形冠军企业易格斯就是属于这类创建新市场的公司。我们会在隐形冠军企业中找到很多这样的公司，如生产可伸缩牵狗绳的福莱希，提供家用饮水过滤器的碧然德（Brita），制造高压清洗机的凯驰（Krcher）或者扫描隧道显微镜的奥幂公司（Omicron）。我们将用一个专门章节来详细讨论创新。这里只想提一下，我们将不但讨论技术创新，而且还将讨论流程创新（如在销售和服务方面）。有不少隐形冠军的增长是基于这样的流程创新的，例如，在装配和扣件产品直接贸易领域的世界领先企业伍尔特（Würth）、在深冻饮食直销领域的欧洲市场领先企业Bofrost，或者全球最大的葡萄酒直销企业WIV国际酒品公司WIV Wein International AG都属于这一类公司。
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另一个促进增长的动力是扩大业务范围。例如，在现代化的木结构房屋设计领域的欧洲市场领先企业Huf公司通过提供不仅包括房屋建造本身，还通过提供一套包括手工作业以及经济资助在内的一条龙全套服务创新了流程，从而激发了新的经济增长。营销创新也属其中之一。喜宝（HiPP）公司以其坚定的有机婴儿和儿童食品的市场定位成为欧洲市场的冠军企业。这个市场定位绝不是表面的营销表演，在其背后体现了克劳斯·希普深深的、类似宗教信仰般的信念。对于较大型的隐形冠军来说，多元化经营作为增长动力起着非常重要而且越来越重要的作用。它使隐形冠军的企业战略有了决定性的变化。例如，克拉斯公司把拖拉机扩展到产品范围中就明显促进了业务增长。有关这方面的内容我们以后将在“软多元化经营”一章中进行深入地讨论。
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尽管常常已经有了很高的市场份额，但是继续加强市场地位和提高市场份额作为增长动力来说仍然是有意义的。令人吃惊的是，大部分隐形冠军都在继续提高它们的市场份额和加强它们的市场领导能力，这不但对隐形冠军企业的增长有利，而且也对塑造企业的自我形象很有意义。在下一章中我们将讨论这方面的内容。
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那么，通过对隐形冠军增长发展的分析，我们要传递一个什么中心信息呢？很明显，大部分这些声望很小的市场领先的企业多年来增长极快，而且关键是持续增长。即使严重的经济危机也只是短暂地中断了一下这个发展趋势。另外，出乎人们意料之外的是，不同规模公司的增长率都很相似。[1]即使是相对较大的中型企业好像也没有“增长界限”的征兆。事实正相反，随着世界各地市场的对外开放，企业的发展前景甚是看好。这对其他中型企业也是一种鼓励，即使它们眼下还不属于隐形冠军，也应为自己定下信心十足的增长目标。通过面向增长的发展目标和愿景使企业更容易吸引员工。对员工来说，和萎缩相比他们更希望企业能够增长。企业增长要求领导有勇气为公司定下愿景和目标，另外还需要有为之奋斗的干劲。在成功企业的背后是那些长年苦心奋斗的贡献者——公司的领导和员工。公司发展所需的工作热情和坚韧不拔的毅力往往是限制一些公司发展的真正因素，而不是没有市场机遇。
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但是我们也看到，增长不是在任何情况下都是灵丹妙药。也有些因此有意抑制自身增长的隐形冠军同样具有较高的生存能力。让人惊奇的是这种抑制并没有中断它们的全球化进程。这个例外告诉我们，每个公司都要慎重选择适合自己的企业战略。没有放之四海皆准的适用于所有公司的灵丹妙药。
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隐形冠军的增长反映了经济动态的快速变化。在这个动态发展过程中，在德国、奥地利和瑞士形成了很多新的亿万企业。但任何事情都是一分为二的，动态经济必然也包括硬币的另一面，即有些公司因为经济萧条、裁员，最终从市场中消失或被收购。在公众的鼓噪声中，我们听到的主要是这个“另一面”，即动态经济中的负面现象。隐形冠军就消失在这片消极悲观的迷雾中，它们虽然在此期间已经发展到了相当大的规模，但在公众中却始终是“隐形”的。我在世界各地旅行的次数越多，对其他国家和地区的公司了解得就越深刻，我越发坚信在德语国家有很多世界上最好的公司——即使单从公司增长来看也是如此。隐形冠军持续的增长证实了这个推断不是臆想和梦幻，而是有事实依据的。当然这些隐形冠军企业也可以成为那些中型企业的楷模。它们也许有相似的潜力，但没有像隐形冠军那样下定决心勇于创新和进行全球化。这种方式适用于世界各地的中型企业。
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[1] Vgl. dazu auch die Bestätigung in Rita Gunther McGrath. How the Growth Outliers Do It, Harvard Business Review. Januar-Februar 2012,S l 1 1-1 16
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隐形冠军：未来全球化的先锋 本章总结
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本章明确地说明了，以增长为宗旨的企业目标和为实现目标坚持到底的毅力对隐形冠军的战略和发展起着核心作用。记住以下几点：
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·增长是大多数隐形冠军的一个极其重要的目标。
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·这些公布的增长目标常常是雄心勃勃的，而且这些企业很早就定下了这些目标。
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·隐形冠军的营业额自1995年以来平均增长率约是以前的5倍。
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·隐形冠军的增长特点是有很高的持续性。持续发展比飞速发展好。
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·令人意外的是不同规模公司的增长率大同小异。
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·高度的增长使很多以往的中型公司发展成为大公司和DAX集团公司。
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·增长不是万能的灵丹妙药。也有隐形冠军虽然没有可观的增长，但被证明从长远来看同样是成功的和具有良好的生存能力，但是这些公司通常都在那些具有特殊条件的市场中经营。
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任何伟大的成功都开始于雄心勃勃的目标。隐形冠军企业首先把自己定位在持续发展的道路上。增长目标指明了企业前进的方向，鼓舞了员工的工作激情。不可忽视，目标必须得到有效的沟通，才能被广泛接受。隐形冠军在过去通过面向未来的姿态，坚韧不拔的毅力和永不休止的干劲实现了它们的愿景，并在此过程中发展成为规模越来越大的公司。它们告诉我们，在通向未来世界经济共同体的道路上都有哪些机遇。它们可以成为很多其他公司的楷模。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 第4章 领导市场
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隐形冠军需要引领自己的市场。市场领导地位通常是由市场份额来定义的：拥有最大市场份额的企业一般被认为是这个市场的领导者。然而，与大多数隐形冠军经理的意见一致，我认为这是对市场领导概念过于狭隘的理解。“引领市场”的定义包括的维度有：“确立方向”、“制定标准”、“成为目标市场的竞争对象”或者“超越客户”。领导属于建造，直到今天，科学对这一点还知之甚少。[1]
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这句话可以应用到市场管理中去。如果我们理解领导就像帮助一个小组一起追求成功，那么隐形冠军与它们的客户和供应商就坐在一条船上。领导还应该考虑到竞争对手的重要性。因此，我们可以这样理解领导，跟着公司的竞争对手，以它们为榜样。特别为人所熟知的是价格领导，即通过改变价格来超过竞争对手或紧跟其他对手[2]。但是这样的领导者–追随者的关系，也可以包括创新、投资和营销方式。在所有这些方面，类似在人员领导中的主题“力量”会找到用武之地。市场领导往往带有某种“市场力量”的意味。
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