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隐形冠军：未来全球化的先锋 本章总结
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本章明确地说明了，以增长为宗旨的企业目标和为实现目标坚持到底的毅力对隐形冠军的战略和发展起着核心作用。记住以下几点：
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·增长是大多数隐形冠军的一个极其重要的目标。
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·这些公布的增长目标常常是雄心勃勃的，而且这些企业很早就定下了这些目标。
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·隐形冠军的营业额自1995年以来平均增长率约是以前的5倍。
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·隐形冠军的增长特点是有很高的持续性。持续发展比飞速发展好。
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·令人意外的是不同规模公司的增长率大同小异。
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·高度的增长使很多以往的中型公司发展成为大公司和DAX集团公司。
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·增长不是万能的灵丹妙药。也有隐形冠军虽然没有可观的增长，但被证明从长远来看同样是成功的和具有良好的生存能力，但是这些公司通常都在那些具有特殊条件的市场中经营。
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任何伟大的成功都开始于雄心勃勃的目标。隐形冠军企业首先把自己定位在持续发展的道路上。增长目标指明了企业前进的方向，鼓舞了员工的工作激情。不可忽视，目标必须得到有效的沟通，才能被广泛接受。隐形冠军在过去通过面向未来的姿态，坚韧不拔的毅力和永不休止的干劲实现了它们的愿景，并在此过程中发展成为规模越来越大的公司。它们告诉我们，在通向未来世界经济共同体的道路上都有哪些机遇。它们可以成为很多其他公司的楷模。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 第4章 领导市场
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隐形冠军需要引领自己的市场。市场领导地位通常是由市场份额来定义的：拥有最大市场份额的企业一般被认为是这个市场的领导者。然而，与大多数隐形冠军经理的意见一致，我认为这是对市场领导概念过于狭隘的理解。“引领市场”的定义包括的维度有：“确立方向”、“制定标准”、“成为目标市场的竞争对象”或者“超越客户”。领导属于建造，直到今天，科学对这一点还知之甚少。[1]
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这句话可以应用到市场管理中去。如果我们理解领导就像帮助一个小组一起追求成功，那么隐形冠军与它们的客户和供应商就坐在一条船上。领导还应该考虑到竞争对手的重要性。因此，我们可以这样理解领导，跟着公司的竞争对手，以它们为榜样。特别为人所熟知的是价格领导，即通过改变价格来超过竞争对手或紧跟其他对手[2]。但是这样的领导者–追随者的关系，也可以包括创新、投资和营销方式。在所有这些方面，类似在人员领导中的主题“力量”会找到用武之地。市场领导往往带有某种“市场力量”的意味。
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[1] Vgl. Warren Bennis, On Becoming a Leader, Philadelphia: Perseus 2009.
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[2] Vgl. Hermann Simon und Martin Fassnacht, Preismanagement, 3.Auflage, Wiesbaden: Gabler 2008.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 什么是市场领导
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隐形冠军们对市场领导的概念有多种多样和广泛的理解。它们明显考虑过，怎样才算是“领导市场”，应该如何定义它们的市场领导地位。对这样一个问题：“什么原因使您认为自己是一个市场领导者？”有76%的人回答是拥有最多的销售额，43%的人认为是最大的销售量（请注意，两者的百分比总和大于100，因为有些人同时选择了这两个标准）。更多的隐形冠军认为以价值衡量市场份额比以数量衡量市场份额更重要，这说明了以价值导向观点来看待市场领导地位的事实，而与根据销售数量来定义市场份额和市场领导地位的普遍做法不同。这两种观点之间的差异可能是极端巨大的。因此，虽然世界上所有销售的手表总量中只有不到2%是瑞士制造的，但瑞士手表的销售额在全球价值份额中超过50%。
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非常有趣的是超越对单纯市场份额的考虑去理解市场领导地位的含义。图4-1显示了，哪些是隐形冠军对市场的领导特征。这份清单显示，隐形冠军绝对不是以市场份额来定义它们的市场领导地位的，它们看到的是市场份额背后的内容和原因。它们认为自己首先是技术和质量上的领先者，销售额和销售量只是其次的。弗劳恩霍夫研究所的一项研究证实了这种对市场领导者的看法。研究显示，市场领导者首先需要有“创新/技术”和“品质”等类似的特征。[1]高端的属性、知名度、信誉和传统被认为是市场领导者可以长久持续占有优势的基础。
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在这方面具有启发性的是，隐形冠军平均占有市场领导者地位达22年之久——这是一段很长的时间。这也不由得使人联想到企业领导人的平均任期也是20年——真是一个有趣的巧合。
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