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隐形冠军：未来全球化的先锋 全球化的实现
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隐形冠军在进入一个新的市场之时具体采取了哪些措施呢？特别是在企业发展的初期，仅有较少的国际经验，此时进入一个外国的而且通常是语言不同的环境中就成为一大挑战。当然也没有什么独家秘方。根据我自己的经验可以说，尽管我们的西蒙顾和管理咨询公司已经积累了超过20个国家的经验，但每次进入这样的一个市场仍然是一次冒险。
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简单来讲，市场进入分为两种方式。第一种我把它称为“战马方式”。这种方式是适用于创业者的典型方式，特别常见于战后时期。接下来我们用20世纪60年代的两个案例来说明这种务实的方式。克朗斯股份有限公司是生产装瓶设备的世界市场领导者，该公司的创始人海尔曼·科龙赛德这样描述他决定进入美国市场时的情形：“1966年一个美国商人给我打了个电话。四个星期以后我就飞到了美国，我的侄子跟着我，他会讲英语并担任我的翻译。那是我第一次去美国，我们去了纽约、芝加哥、底特律，最后还去了密尔沃基，我简直不堪重负。我最后决定，我们得在美国成立自己的子公司。两天之后，我们就在密尔沃基的Knickerbocker酒店的一个房间里成立了克朗斯有限责任公司。”我们又花了好几年时间，才使这个子公司发展得比较好，而且有好几次不得不替换那里的员工。碧然德牌过滤壶芯在进入美国市场的时候也采取了“战马方式”。该公司的创始人海因兹·汉卡莫对此这样说：“在盐湖城有人对我们的产品有兴趣，然后我就飞过去了，想确定碧然德过滤壶芯在美国能不能够卖出去。所以我去了一家百货商店，问我可不可以在那里摆一张桌子。我用碧然德壶芯过滤过的水来泡茶，并且与路过的女性消费者交谈，销售我的过滤壶芯。三天以后我就了解了，什么在美国能行，什么不行。那已经是10年以前的事了，今天我们在美国的营业额是1.5亿美元。四个星期以前我去了上海，又做了同样的事情。上个星期我去了阿尔巴尼亚的首都地拉那。我总是想非常近距离地了解市场情况。”
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决定将企业国际化的意愿使企业处于一个准备好的状态，以便能够抓住那些稍纵即逝的机会。碧然德公司的创始人海因兹·汉卡莫讲述了他的另一个经历：“我赞助的一个足球俱乐部曾经接待过一支来访的俄罗斯球队，我因而认识了一位俄罗斯球员的母亲。她讲英语并显现出一派企业家的风度。于是，她设立了我们在俄罗斯的分公司。仅仅一年以后，该公司就拥有25名员工，创造了100万美元的营业额。这是一个不坏的开始！”
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在二战后的年代里，隐形冠军的创始人往往没有高中文凭，也几乎不会讲外语。但这并不会阻止“战马型”的企业家越过祖国的边界去建立全球帝国。近10年来教育水平已经有了明显的改善。现在隐形冠军的年轻创始人多数都受过大学教育，有海外的求学、实习或者工作经验。当他们在打入一个新的市场时，会更加系统化、专业化地来做策划和实施计划。
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然而总是还会有风险存在，因为全球化进程的瓶颈在于人。必须有合适的人或者必须找到合适的人。吉姆·柯林斯为此表示：“似乎企业的成功源于战略决策比较少，源于人的决策比较多。”[1]这一说法对于国际化来说真是一语中的。在隐形冠军从一个国家到另一个国家的多元化过程中，关键性的员工起到的作用比系统或策略更重要。这也就解释了为什么完成这一过程需要这么多年。在初始阶段，国际经验是非常有限的。公司只有很少的员工能够被同时一起派遣出去建立海外的分支机构。渐渐地会有越来越多的员工熟悉这些事情，从而这一过程可以加速进行。如果其经验水平达到了一个比较高的层次，隐形冠军的国际化进程会越来越快。如果凯驰公司今天有能力在一年之内开设五家或更多的子公司，那么主要原因是因为它已经积累了足够的国际经验。全球化进程不会是一帆风顺和毫无困难的。几乎在所有的国家里，总会发生一些严重的问题甚至是危机。
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国际化的初始冲动从何而来并不是发展的关键。这个过程最终是由目标和意愿来驱动的。重要的是，一旦隐形冠军尝到过一次甜头，它们就会以坚定的决心和十足的干劲来推动全球化。在全球化的初始阶段这一过程进展得较慢，因为管理的瓶颈和有限的资金限制了国际化的速度。随着在过程中时间的推移，全球化进程也会加速。真正为全球文化努力的隐形冠军，对自己的员工会有很高的要求。生产啤酒花的世界市场领导者，来自纽伦堡的公司Barth，要求公司的管理者能够讲三门外语。彼得·巴特在他担任公司总经理的时候说过：“我们的理念是，每一位经理至少应该会说三门外语。这对于思想观念很重要。当人们学习一门外语，就会开始了解外国文化。这是我们与世界各地的客户拥有良好的客户关系的真正基础，毫无疑问，这也是我们的主要竞争优势。我们公司所在地只是出于偶然设在德国，但思想上我们是很国际化的。”在这里我们找到了孕育全球化的土壤和种子。生产针头的格罗茨–贝克特公司的总裁托马斯·林德纳甚至说：“我很有可能是最后一代用英语可以过关的管理者了。”[2]但是外语不应当仅限于管理者，服务人员和维护人员也在持续不断地被国际化。世界领先的传感器技术公司巴鲁夫（Balluf）为所有员工开发了一个语言课程软件，这甚至获得了技术创新奖。针头制造商格罗茨–贝克特公司的措施更近了一步，资助公司所在地阿尔布斯塔特市的施洛斯贝格初级中学开设中文课程。格罗茨–贝克特公司人事专员尼古拉·韦德曼（Nicolai Weidmann）说：“如果有这个学校的学生到我们公司来，我们会为他提供培训，然后他再为我们去中国工作，那对我们将会是一个真正的回馈。”全球化听起来很现代化，也很不错，但实现这一目标需要拥有国际化的思考方式，能感受和掌握各种外语的员工。员工精神文化的全球化是企业迈向未来世界经济共同体的必不可少的食粮，而这一过程有可能是几年，也有可能是几十年。
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[1] Fortune, 27. Juni 2005, S. 50.
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[2] Elisabeth Dostert, Chinesisch in Schwaben. Die Ausbilder von Albstadt, Süddeutsche Zeitung, 21. April 2007.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 本章总结
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在这一章里，我们看到了隐形冠军怀着决心正向着未来世界经济共同体发展。其中不少已成为真正的全球性公司。世界是它们的市场，为了在尽可能多的国家里占据市场领导地位，它们以巨大的耐力工作着。它们在这个过程中积累了对很多公司来说既珍贵又实用的经验：
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·全球化被证明是隐形冠军的主要增长动力。任何公司要成长必须抓住这个机会。
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·这一战略成功的实质性基础是一个行业内的不同国家的客户有着类似的需求。隐形冠军的经验表明，在不同地区的相同市场里扩张要比在同一地区的不同市场里扩张更为容易。
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·隐形冠军很早就开始进军国外市场，但却是单枪匹马。它们看到了作为先驱者的优势，并且视通过子公司取得的与客户的直接联系为重要的成功要素。
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·全球化需要几代人的努力，而且需要一个很长远的目标以及巨大的耐力。过程中间的挫折是规则，承受挫折的能力是必要的。
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·在全球化进程中会发生销售额的区域性转移。那些目前为止大部分收益都来自于跨大西洋地区的公司要成为全球性公司，其在亚洲的比重需要大大加强。这就需要在文化和人员方面进行彻底的重新定位。
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·因这种转变而需要重新确定优先级是非常困难的，因为同时有好几个有吸引力的未来市场互相竞争，争夺有限的资源。针对到底是否应该在一个市场上先取得一定的成功再进入下一个市场，还是应该同时进军几个市场的问题，没有办法给出统一的答案。这需要做出一个明智的选择。
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·特别令人印象深刻的是隐形冠军很早就进入了中国并且有出色的表现。以此为标准，在国际上活跃的企业离不开中国。
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·全球市场带来了额外的风险，但是通常也分散了风险，至少在不同地区的商业周期时间交错的情况下是这样的。
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·互联网促进了全球化，特别对于中小企业，其促进作用更加明显。然而，全球互联网营销也产生了明显更高的要求。
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·以前普遍以“战马”方式占领新市场的做法，现在更多地被专业和系统的方式所代替。国际化本身应该理解为一个学习的过程。
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·全球化的前提和结果都是文化和精神力量的延伸。全球化的瓶颈往往是人。
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世界就是市场。隐形冠军已经证明了这句话不仅适用于大企业，同样也适用于中小企业。视野的开阔开辟了意想不到的增长机会，这些公司借此进入了新的层面。但是经验表明，全球化是一个长期的持久的过程。过程的中心是克服国家文化界限，成为世界公民的企业家和员工。隐形冠军作为榜样鼓舞着全世界走同样发展道路的公司。
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