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专业主义 自由与统率
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如果对组织的领导力随着权力的集中而增强，个人变成组织的一个齿轮，便难以产生自由的构思。这样，组织便丧失了灵活性，难以适应环境的变化。
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对市场、顾客、商品与服务等事实进行的分析，就像是挤到调色板上的颜料，只不过是供那些具备战略头脑的人描绘自己构想的材料而已。接下来必不可少的是重新思考自己公司的商品和服务的本质是什么，究竟能起到什么作用，以及如何建立起设计、制造、销售商品所需的最佳服务体系。
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此时，自由的思考与行动决定着新事业构想的产生以及构想能否实现，而事业要想得到发展与继承，事业的主体必须统率从事该项事业的人们。总之，“自由”与“统率”这两种相互矛盾的作用在事业发展中是必不可少的。它们有时会在组织内部产生冲突。这是组织的一种发展动态，它们可以激发出组织的活力，训练组织对变化的适应能力。近些年来，很多组织都在不断摸索如何使这两方面平衡发展。
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不少组织尝试放松领导，扩大个人能够酌情处理问题的范围。毫无疑问，增加自由度是正确的方向。对员工的领导只在环境变化较小、遵循提前设计好的步骤完成工作即可提高生产率的情况下才能发挥作用。在如今环境变化剧烈、需要迅速做出反应的情况下，尽量扩大个人能够酌情处理的范围，反倒会提高生产率。此外，如果对组织的领导力随着权力的集中而增强，个人变成组织的一个齿轮，便难以产生自由的构思。这样，组织便丧失了灵活性，难以适应环境的变化。
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我们可以看看一个极端的例子，这就是经营陷入困境的日本的私营铁路行业。目前，各家私营铁路公司的财务非常紧张，其资产总额已经大大超过市值总额，这是由于泡沫经济时代实行的增加线路与沿线开发政策的失败，以及旅客人数减少造成的。而旅客人数之所以减少，是因为人口出生率降低，日本已进入老龄化社会。即使把线路与车站用地以及其他无法挪用的资产也计算在内，从经营效率的观点来看，依然存在着不容忽视的问题，因此市场给予的评价非常低。为什么会出现这种情况呢？
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这是因为日本的各家私营铁路公司沿用的依然是明治时期以及战后的商业模式，这种商业模式是由创建阪急电铁的小林一三先生以及创建东急电铁的五岛庆太先生开创的，日本的私营铁路至今仍然未能摆脱这一模式。首先铺设铁路、设立车站、开发沿线的住宅用地，其次配备公共汽车和出租车等交通工具，设立各家私营铁路的连锁超市与休闲设施以招揽居民和购物者，并配备医院与学校。与此同时，在首都范围内各家私营铁路的主要始发站和终点站开办大型百货商店吸引沿线的乘客。沿线居民增加，来自乘客的收入便会增加，同时地价上涨，来自土地的收益增加。
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这一商业模式的确带来了日本私营铁路的繁荣，这在世界上是绝无仅有的。开创这一模式的小林一三先生和五岛庆太先生具有出色的先见能力、构思能力和执行能力。遗憾的是，这些专家的智慧未能被以后的各组织所继承。随着时代的变迁，商业模式也在发生着变化，然而却没有出现一位能构思出新商业模式的人物，确实让人感到遗憾。这也许是因为铁路的公共性很强，而且铁路事业受到诸多限制，组织过于强调统率的缘故。
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银行的情况与此完全相同。通过合纵连横，银行仅仅扩大了规模，实质并没有任何变化。以前在大藏省采取的政府保护措施之下，银行只要能赚到差额利润，便可获得稳定发展。在那种环境中，没有必要提出新的构想，自由的构想反倒有可能扰乱行业秩序，成为一种干扰。银行受到呆账坏账的影响依然能够高枕无忧，企图通过公共资金和零利率等办法获得发展。银行依赖国民和存款人的需求存活下来，但我认为它们并不具备在21世纪生存的能力。
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只要统率好组织就万事大吉，在这样的组织结构中，经营者们多年沿袭既定路线，让他们做出改变非常困难。我们无法期待他们能开展高水平的金融服务，把重心转移到投资银行业务，并在世界范围内竞争。
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他们也根本不会构思出从大型计算机转向运用服务器的开放体系。在这一领域，他们不得不依靠印度工程师的帮助，系统工程部门没有人能够完整地制定出自己公司的系统规划。只依靠专业技术人员的企业是无法培养出专家的。
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不开动脑筋别出心裁，只要求按部就班地完成工作，在这样的组织中不会产生史无前例的构思，也不会涌现出具有向新事物挑战精神的人物。
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私营铁路和银行都是紧紧抓住既得利益的被统率者，是不可能有什么创新的。如果组织结构的效率低下，缺乏国际竞争力的产业得以存活，那么日本整体则有可能陷入一种缺乏活力的状态之中。要想在体制陈旧的企业中发起革命，就必须从外部注入新鲜的血液，把经营交给能够自由思考的人，我们必须有这种思想准备。
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20世纪80年代，美国出现了以资产抵押出售的方式收购经营效率低下的企业并向企业输送经营者的现象，这些企业毅然实行裁员。这种方法是从外部注入“自由”，它促使无法实现自我变革的企业觉醒，在恢复美国企业竞争力方面发挥了巨大的作用。
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战后，带领日本经济走向复兴的经营者们以“自己肯定能做到”的思维方式打破了旧的秩序，勇敢地开创了全新的事业。本田宗一郎先生说“不试试看吗”，松下幸之助先生说“站在原地是无法向前迈步的”，三得利的创始人鸟井信治郎先生说“试试看”——他们都亲自鼓励部下振作精神面对新的事业。他们的话体现了一种共同的精神，用英语表达便是菲尔·奈特的座右铭——“Just Do It.”（想做就做。）这句话里包含着创业者的灵魂和挑战者的精神，它们对于抓住事业发展的机会至关重要。
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不开动脑筋别出心裁，只要求按部就班地完成工作，在这样的组织中不会产生史无前例的构想，也不会涌现出具有向新事物挑战精神的人物。因此，目前的日本企业迫在眉睫的事情是建立起一个环境，让能够自由思考的人大显身手。我们要有勇气赶走那些依靠僵化的思考做出判断的领导者；我们要行动起来，打破那些功能不健全的组织与体系。经历了这样的变革之后，将会出现全新的日本企业。
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专业主义 左脑与右脑
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人类具备两种能力：用左脑说话、理解并进行逻辑思考；用右脑进行感性、直观的思考，这主要是通过对形象的认知而并非语言来完成的。
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不少人有一种误解，他们认为逻辑思考与战略思考就是收集数据，做出正确的分析，认为只有通过这一过程，才能解决未曾出现过的问题。然而事实却是，真正具有创造性的突破大多隐藏在事物之间错综复杂的关系之中，只有认清这种关系，我们才能获得突破。事实上，这项工作是由掌管人类“视觉思维”的右脑来完成的，也就是说，要靠直觉去洞察这一模式。
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人类的思考活动只不过是对大脑中存储的事物重新进行排列与组合，因此思考能力在很大程度上受记忆特点的影响，这正如计算机的计算能力与速度受记忆设备的容量和速度限制一样。人类的记忆由掌管语言中枢的左脑来支配。大脑按顺序一项一项地完成工作，这一点与计算机的记忆设备非常相似。
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然而，左脑也好，计算机也好，它们的工作程序都存在着问题。也就是说，如果缺少一个数据，它们便无法找到答案。总之，左脑和计算机在拥有强大能力的同时，却缺乏创造力。要想制造出具备创造力的计算机，必须开发出一种设备，能够像右脑一样把看到的东西整体记忆下来。然而科学家们至今仍未找到制造这种设备的线索。
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人类具备两种能力：用左脑说话、理解并进行逻辑思考；用右脑进行感性、直观的思考，这主要是通过对形象的认知而并非语言来完成的。兼备逻辑与直觉这两种不同的功能，并能够灵活运用，这是只有人类才具备的能力。不过，对同一种经历，每个人大脑的接受方式却不同。有的人左脑的逻辑思考能力更强，有的人右脑的直觉能力更强，因此，我们每个人的能力甚至是性格有着巨大的差异。总之，个人的能力和性格在很大程度上受“大脑使用习惯”的影响。
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人类在思考解决问题的方法时，总是习惯运用某一侧大脑半球。例如，有人认为任何问题都可用同一侧大脑半球解决，这种想法便来自左脑的语言思考，完全忽视了右脑的作用。遗憾的是，现在的学校教育偏重左脑能力的开发，限制了右脑的思考。结果在商业界，大家越来越不愿意与沉默寡言的商业伙伴合作。
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