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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 9.3 中期管理
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9.3.1 产品立项管理
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点火对任何人都是再容易不过了：将废纸放到最下面，上面放一些引火物和木柴，然后点燃废纸。产品立项非常类似于这个点火的工作。无论之前我们的战略构想多么激动人心、概念设计多么完美、资源多么充实，但是这些都是准备工作的一部分，产品立项才使项目最终确定下来，我们可以称之为“点火”。
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对于高级管理者来说，产品立项是非常复杂而重要的工作。比如当你的预算有1500万元，但是初级概念出现之后，预估项目投资可能超过2000万元的时候，难题就出现了。任何时候项目都有可能被叫停，而可能性最大的则在概念设计发生之后。因为概念设计确定后，项目投资预算进一步精确化，而从一个思想的火花到成为一个初级概念已经经过了很长一段时间，而这一段时间各种环境都在发生变化，我们需要重新确定哪些东西是最有价值的，而哪些东西需要被延迟。
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产品立项管理牵涉到各个方面的问题，甚至可能触动到这个企业的管理内核，甚至涉及裁员等诸多问题。历史上发生的产品叫停的事件比产品上市的事件多得多，甚至有很多伟大的项目也都被叫停，比如苹果公司MAC Ⅲ项目被取消、SGI公司多媒体项目被取消，等等。任何项目的取消都要付出代价，但是如果这些项目继续坚持的话，公司可能要承担更大的风险，可能付出过大的成本，最终可能使公司运营危机四伏。
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1.给项目做个健康检查吧
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驾驭一个伟大而危险的项目就好像开火车，我们知道，只要火车上装的东西越多，那么惯性就越大。我们之所以经常难以预测未来，因为我们对变化没有采取及早的行动。事实上，项目如果惯性过大就好像汽车超速行驶一样，可控性越来越差，也越来越危险。不稳定会让多数行动的结果无法预测，因为有太多可变因素在迅速地变化。当我们的项目越来越清晰时，我们更要更加细致地审视自己，看看今天的世界哪里发生了变化，这也是为什么需要进行产品立项管理的原因。
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对于产品管理者而言，如果要保证飞行的顺利，最有效的办法就是对飞机做健康检查。我们需要不断确保预期的那些条件仍然正确，如果哪个条件错了，我们也能马上知道我们应该把注意力放在哪里。一个成熟的高级管理者应该具备勇于面对事实的勇气，当我们发现落后了，一定要敢于认识到这件事情已经发生了。我们要不断去问自己的心：“我们今天做的事情依然正确吗？我们的目标依然准确吗？”在飞机起飞之前，工程师会拿着一长串问题列表一一对照着进行检查，而立项管理也非常类似：准备一份问题列表，对这些问题进行一一检查，包括战术问题、战略问题、团队问题、技术准备问题、市场要素问题等。
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2.制定好的决策
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决策，是任何管理工作中最有意思的一部分，它体现了管理者的智慧、勇气和远见，它决定了一个人是成为英雄还是罪人。在立项管理中，决策是用智慧去求真的过程。我们要知道什么因素可以导致我们的决策发生90度大转弯，我们要寻找并权衡决策的原因，我们要去伪求真。
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福尔摩斯曾经说过：“如果你删掉不可能的部分，无论剩下什么，无论多么不可靠，那就一定是真相。”当我们准备做出决策时，我们一定要无数次去假设：如果取消掉了某个部分会损失什么，如果改变了某个部分将会产生什么。我们同样要给自己一个问题列表：
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问题的本质在哪里？
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这些决策会影响什么？影响有多深？影响有多长？
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如果我们错了，成本是多少？
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我们的机会在哪里？
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我们以前有没有做过这样的决策？
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谁才是专家？
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这些决策有助于整体项目的进展吗？
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3.最差的结果
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最差的结果通常不是决策带来反效应，而是决策带来的企业政治问题以及给项目未来埋下的隐患。老板给你的职权以及参与者对你的帮助决定了你的决策是否能完整地执行下去。作为高级经理，你可以利用你的职权砍掉一部分产品或者做出一些改变，但是往往会伤害很多人的感情，尤其是在一个比较大的项目中砍掉一部分功能可能意味着某个部门的裁撤，这些都会对项目的长期前途以及我们自身产生不利的影响。
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通常，以往的经验以及对企业文化的熟悉会给我们的决策带来帮助，复杂的事情往往需要回顾过去。我们需要清楚哪些人过去参与了项目，但是决策对他们产生了影响，我们需要把关键人物联系起来，了解每一个因素，并共同找到处理事情的方法来改善结果。我们需要透明、公开地进行决策，避免最差的结果出现，我们需要公开、公正地讨论决策本身引发的问题。
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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 9.3.2 产品设计质量管理
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“如果你想要一个适合所有人的黄金规则，那就是：在你的房间里，每一样东西你都觉得太有用了，每一样东西，你相信都是美丽的。”
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