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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 11.4 前端小组
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回顾过去几十年，我们发现交互的进步和前端技术的发展是密不可分的。Flash技术让动作行为第一次通过浏览器进行数据交互，Ajax技术让互联网变得丰富多彩，这一切都离不开前端技术的发展。在产品团队中，前端小组是为实现人机交互和表现而存在的，正是通过前端小组，产品设计与技术才能很好地融合在一起。至此，我们对前端小组的建设有了思想基础——完美的实现。
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前端技术在不断进步，前端小组的建设也是动态的。我们必须保证前端小组能够掌握最先进的前端技术来实现我们的设计，我们需要从前端技术得到启发，从而指导我们放开思想去构建非凡设计。我们需要的是一个能够不断超越自我的前端小组，只有这样的前端团队提供支持，我们才能稳定地实现非凡设计。
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前端小组的绩效是设计团队中最容易评估的，他们只需要根据图形设计实现交互和设计意图即可，当然其中也可能存在代码质量和交互效率的问题。优秀的前端团队是经过不断磨炼而形成的，好的前端架构师也是大浪淘沙的结果。优秀的前端人员总是有无数的问题和建议，从设计起初，他们便不断提出自己对设计的见解，并提供实现的手段，与团队共同进行设计分析与风险评估，所以在好的前端团队面前，几乎没有不能实现的设计，因为他们参与了设计的方方面面。换句话说，他们在为设计保驾护航。
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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 第五篇 走向高端——产品管理者的蜕变
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假设你所碰到的每个人的周身都昭示着一个信息：“让我觉得我自己很重要”。
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——玫琳凯·艾施
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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 第12章 设计适合自身企业的开发流程
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亚当·斯密认为：“社会的分工通过每个人都做符合其专长特征的事情，从而使整个机体更高效地运作。”自从人类社会走进工业化以来，分工与合作一直是社会发展的主旋律。基于此，为了使分工与合作高效而避免重复，我们通过流程化进行规范，这是流程在实际工作中最早出现的原因。因为不同的企业文化必定衍生不同的流程，所以对流程的研究成为提高企业劳动效率的一个重要方面。
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企业开发流程的设计思想一直是一个备受争议的话题。20世纪30年代，宝洁公司发展起来经典的“品牌”管理结构，使产品经理的工作类似于“小首席执行官”，对该品牌的整体运行状况负责。这个经典系统的责任归属相当明确，而事实上，以产品为中心的公司往往成了其他公司的高级执行官成长的摇篮。由于注意力过于集中于某个产品上，导致管理人员无法从源头上考虑有关用户需求的更基础问题，而且形成了高度集权的结构，也形成了产品经理各自为政的形态。
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另外一种结构是以市场为中心的结构。它要求充分地考虑消费者，敏锐地察觉到消费者偏好的变化，对销售人员的激励性强，但是同时却存在与产品管理系统相冲突的缺陷。还有一种通常的结构是以职能为中心。这样的结构比较容易管理，各个工作小组在各项常规的营销活动中都处于相对平行的位置，但是如果公司增加某种产品或者多种产品并行，这样的结构则会使公司进入无限的混乱中。
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对于互联网企业，我们提出了一个新的结构：以用户为中心的结构。这个结构非常有意思，相对于其他结构，它需要不断的推理和演绎、永无止境的情景模拟，使整个产品管理工作更加生气勃勃。更有意思的是，如果与用户的理解发生了冲突，我们也可以对首席执行官的个人主义置之不理，这无疑会形成很好的创意文化，因为在很多企业，首席执行官对产品设计的干扰是无穷无尽的。
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在新的结构中，并非所有的产品组成员都需要去接触用户，而这部分用户相关的工作主要由用户研究成员主导，而其他成员则负责接收这些用户数据并将主要精力聚焦到产品创意中。在以用户为中心的结构中，高级管理者的主要工作是不断地进行流程优化、方法优化、员工培训，以及收集信息进行战略设计。通常，总是能提出非凡创意的大多数公司并不是因为他们有睿智的CEO，而是因为他们的产品团队有非常高效的创意流程、非常科学的创意方法，更重要的是有非常生机勃勃的创意团队。能否使产品团队成为创意工厂，这是评价一个高级产品管理者的非常重要的标准，因为只有像泉水一样不断冒出的好创意才是企业基业长青的原因。
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此外，无论我们的构想多么激动人心，但是我们不得不承认这样一个事实：在今天中国以及类似的大多数以制造加工为产业中心的国家，建立一个以用户为中心的结构在今天还是一件非常困难的事情。那些已经习惯于制造业管理的首席执行官总是以项目不可控等原因去阻挠实践，市场销售部门总是提出一些违背用户需求的要求——它们总是在伤害产品的长期利益。
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在任何机构中，变革永远不是仅靠理念就可以改变的，其中包含了各种政治因素、利益相关因素等，同时变革稍有不慎就会向相反的方向发展。所以任何新的体系流程的建立都是一个长期的、政治的、需要谨慎处理的问题，提倡变革者也往往会被推向风口浪尖，但是这绝对是一个激动人心的进程。
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一个新体系的建立就好像点燃一场战争一样，这是一个变革因素不断积累的影响下，最终必然导致的选择。如果一件事情仅仅是因为其方向正确性而缺乏了触发的环境，那么它最终会如同曾经一度成为热潮的人工智能技术一样慢慢走出大众的视野。马尔科姆·格拉德威尔在《引爆点》一书中提到：“无论是暇步士的时尚潮，还是病毒的流行潮，都是流行三法则——个别人物法则、附着力因素法则和环境威力法则作用的结果。”这条原则提出了企业变革的几个要素：引起变革者在企业中的影响力，类似变革在其他企业的成功特征，以及变革的环境是否成熟，等等。接下来我们将对体系流程的建设进行更为详细的描述。
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12.1 “董事会的提名”
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时间总是飞快的，从进入PMD项目到今天已将近一年时间。PMD项目已经走上正轨，而Joe也因为PMD项目的辉煌爬上了事业的顶峰：他已经成为公司的明星高级管理人员。Joe现在只面临一个问题：他能否进入公司的董事会。
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电话铃声突然想起，对面是Mike的声音：“Joe，告诉你一个好消息，你已经被提名进入公司董事会了，但是具体的情况我还不太清楚，你知道我也只是个信息的传递者，但是我祝你好运。”
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“谢谢你，Mike。非常感谢你能把我的事情放到心上，还有什么事情么？”
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